出品｜虎嗅商業(yè)消費組 作者｜黃青春 題圖｜視覺中國
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一路狂飆的字節(jié)跳動，正在從 OKR 層面“降速”（ OKR 即目標與關(guān)鍵成果法，會將公司戰(zhàn)略目標逐步、分級拆解為每個員工的工作目標，員工自下而上完成 OKR 進而推動公司目標實現(xiàn)）。
虎嗅獲悉，昨日（ 2 月 17?日）字節(jié)跳動 CEO 梁汝波發(fā)布全員內(nèi)部信，宣布最近一次雙月會從 3 月初調(diào)整到 4 月初，之后整體 OKR 周期將由雙月改為季度，公司級雙月會也改為季度會。
梁汝波在內(nèi)部信中坦言，此舉目是在于：一方面公司現(xiàn)在大部分業(yè)務(wù)相對成熟復雜，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長些；另一方面，集團業(yè)務(wù)快速變化，或者處于關(guān)鍵時期，可以選擇在季度中增加一次回顧和對齊會議；業(yè)務(wù)變化較慢，可以選擇兩個季度開一次會議，總體減少會議頻次后，也可以增加一些主題會議，讓討論更加深入。
另外，梁汝波強調(diào)稱：“內(nèi)部也收到一些反饋，比如雙月會準備時間長（甚至有部門會排練），但信息增量少、有質(zhì)量的討論少。公司需要通過加強字節(jié)范和領(lǐng)導力原則來直面這些問題。更注重會議效率，文檔清晰簡單，不堆砌材料，不包裝不走形式，做到求真務(wù)實、坦誠清晰。”
字節(jié)的 OKR 不 OK 了
事實上，張一鳴早在卸任 CEO 時便表示，當業(yè)務(wù)和組織變復雜、規(guī)模變大的時候，作為中心節(jié)點的 CEO 會陷入被動。“每天要聽很多匯報總結(jié)、做很多審批和決策，容易導致內(nèi)部視角，知識結(jié)構(gòu)更新緩慢。”
他認為優(yōu)秀的組織應(yīng)該由大量人才 + “充分 Context，少量 Control ”的管理模式構(gòu)成，這樣能保證組織內(nèi)交易成本最小，并且做出高質(zhì)量的決策，釋放更多創(chuàng)造性。
然而，字節(jié)跳動高速擴張這幾年，其 HR 在脈脈、BOSS 直聘、智聯(lián)等所有招聘渠道風雨無阻的瘋狂招人，似乎字節(jié)跳動正成為一個無限吞噬人才的黑洞，組織規(guī)模迅速從幾萬人激增至十幾萬人——其“生長速度”連騰訊、阿里都為之側(cè)目，移動互聯(lián)網(wǎng)也完成了老 BAT 三足鼎立到兩超多強對抗再到新 BAT（ ByteDance、Alibaba、Tencent ）角力的版圖重塑。
但伴隨而來的便是快速擴張“惡化”的大公司病，其中，無效匯報、會議扎堆是顯性滋生的“副作用”之一。誠如一位字節(jié)跳動員工對虎嗅吐槽的那樣：“當員工以搶到會議室作為一天工作的最高成就時，你很難不去思考組織到底出了什么問題”。
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在《晚點LatePost》報道中，2020 年字節(jié)跳動平均每個員工每年撐起收入，和其它科技巨頭達到 10 萬人規(guī)模時的人均貢獻收入相比，字節(jié)跳動基本墊底，且其人均產(chǎn)出連續(xù)三年都在下滑。
鑒于此，如何提升龐大組織的協(xié)同效率、如何優(yōu)化“管線”管理成為擺在梁汝波面前的難題。
2021 年 11 月，字節(jié)跳動正式完成從“張一鳴時代”到“梁汝波時代”的權(quán)力交接，后者“主刀”了字節(jié)跳動組織架構(gòu)大調(diào)整，實行業(yè)務(wù)線 BU 化（Business Unit，業(yè)務(wù)單元），成立六個業(yè)務(wù)板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok。
2022 年 7 月起，梁汝波在自己 OKR 中清晰了組織“去肥增瘦”的目標。具體落地，一方面是控制組織增速，據(jù)了解，彼時梁汝波 OKR 中明確管理層會根據(jù)業(yè)務(wù)形勢更新人力計劃，降低2022?~ 2023?年招聘計劃；另一方面，鼓勵各業(yè)務(wù)按照實際需要靈活調(diào)整 OKR 且應(yīng)該給予更長的耐心。
如今兩年過去，字節(jié)跳動的工作節(jié)奏明顯開始放慢，例如工作時間變成一周工作五天的“1075”制度（早 10 點到晚 7 點）、例如取消大小周實現(xiàn)雙休，但這些只是在時間上給予員工更充分的自由度，但業(yè)務(wù)節(jié)奏絲毫沒有松弛——大廠員工分工高度精細化，早被馴化成一顆顆螺絲釘，一旦某個項目有人加班必然會關(guān)聯(lián)到其他人正在推動的工作，所以只能一個部門加班或者不加班。
要知道，字節(jié)跳動自 2012 年成立起就一直保持著大小周的工作傳統(tǒng)，以此每年擠出近 20 個額外工作日——公司陷在一種快速生產(chǎn)高速增長快速生產(chǎn)的死循環(huán)中，這必然會給員工帶來高負荷、長時間的工作承壓，以確保高效的執(zhí)行力，外界一度將其歸結(jié)為字節(jié)跳動得以快速擴張的核心原因。
此外，很多大廠通過 “圈養(yǎng)”，最大限度緩和著員工的抵觸。拿字節(jié)跳動舉例，一位此前曾在大廠任職的資深HR對虎嗅說道：“營養(yǎng)豐富的三餐，下午茶、零食不限量供應(yīng)，基礎(chǔ)娛樂設(shè)施配套齊全， 10 點后下班還報銷打車費，單身年輕人在這樣的職場環(huán)境只要安心加班掙錢就行了，換做其他公司這些破事兒誰給你兜啊？說句不好聽的，一群進不來大廠、渾渾噩噩混日子的人為目標清晰的大廠年輕人操心。”
不過，字節(jié)跳動生硬將國內(nèi)工作機制、管理方式通過 TikTok 輸出到歐美市場已經(jīng)遭到“反噬”——這也是中國企業(yè)出海經(jīng)常犯的“老毛病”，即明顯低估業(yè)務(wù)本土化所面臨的壁壘。所以，無論英國還是東南亞市場，TikTok Shop 業(yè)務(wù)要想落地，必須充分尊重本土工作習慣、文化差異才配談“安身立命”。
至于國內(nèi)市場，字節(jié)跳動之所以選擇取消“大小周”，一位大廠資深HR指出，“本質(zhì)上還是成本與收益的綜合考量。在狂奔的年代，加班可以跑的比別人更快，加班帶來的收益蓋過了成本的投入。然而互聯(lián)網(wǎng)紅利殆盡后，單純的時間堆疊對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的邊際收益越來越低，突破也越來越不易，甚至難以蓋過全民加班的成本。趨利的企業(yè)家們審慎考慮后決定取消大小周，還能落個好口碑。”
眼下，梁汝波再次從 OKR 制度動刀，一定程度上或?qū)⒊蔀樽止?jié)跳動業(yè)務(wù)風格真正的轉(zhuǎn)折點。
從“閃電戰(zhàn)”到“陣地戰(zhàn)”
毋庸置疑，張一鳴治下的字節(jié)跳動在“快速行軍、快速試錯、快速調(diào)整”策略下攻城略地，通過投資超 200 個項目（對外投資公司超400家，不乏Musical.ly、沐瞳游戲、Pico 等明星公司）將觸手伸到了企業(yè)服務(wù)、文娛傳媒、人工智能、保險經(jīng)紀、數(shù)碼科技、教育培訓、醫(yī)療服務(wù)、房產(chǎn)服務(wù)等十余個賽道——為此，不乏文章和聲音對字節(jié)跳動過度推崇、“神化”，認為其可以無邊界擴張、發(fā)動無限戰(zhàn)爭。
拆解這200個投資項目不難發(fā)現(xiàn)，字節(jié)跳動投資訴求多是基于業(yè)務(wù)、技術(shù)的協(xié)同和補充，并迅速將外部資源嫁接到自身業(yè)務(wù)體系，以閃電戰(zhàn)的方式在細分賽道“軍備競賽”中達成數(shù)據(jù)反超，這亦是字節(jié)系過去在產(chǎn)品端總能“大力出奇跡”的邏輯之一。
截止 2022 年字節(jié) 200 余個投資項目
聚焦到具體業(yè)務(wù)，據(jù)媒體報道，字節(jié)跳動實現(xiàn)一個產(chǎn)品功能時，從準備上線到復盤最快只需一周，“小前臺”機動性優(yōu)勢被充分放大；至于“大中臺”則更像一個從技術(shù)、用戶運營、商業(yè)化上協(xié)同支撐的運轉(zhuǎn)中樞，最大限度保證各個業(yè)務(wù)板塊協(xié)同效率和資源調(diào)配。
字節(jié)跳動“大力出奇跡”的打法在資訊、短視頻賽道撼動過 BAT，此后嫻熟利用流量倒灌使新業(yè)務(wù)快速起量。它的目的是將商業(yè)體中的人、團隊無限顆粒化，而它則變成“神”——但問題在于，以往字節(jié)跳動撬動的都是輕業(yè)務(wù)，嚴格意義上并未證明過線下能力。尤其‘雙減’政策落地使教育業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)，包括張一鳴心甘情愿“氪金”的游戲業(yè)務(wù)同樣缺乏亮眼的成績自證。
這些失利不會對管理層造成太大影響，但對業(yè)務(wù)團隊心態(tài)上影響并不小——因為此前這是一只‘戰(zhàn)無不勝’的隊伍，如今更多的資金、更優(yōu)秀的人才卻沒啃下來。
現(xiàn)階段，字節(jié)跳動正加大資源傾斜的電商、本地生活無不是需要慢工出細活、深耕的業(yè)務(wù)，而字節(jié)跳動頻繁的業(yè)務(wù)復盤和急躁的業(yè)務(wù)心態(tài)非常不利于“重業(yè)務(wù)”落地——流量倒灌，大力出奇跡這些策略不適合重的業(yè)務(wù)，或者說打出來地基不穩(wěn)，所以字節(jié)跳動在本地生活、外賣業(yè)務(wù)上的‘拉扯’，本質(zhì)上是在自我突破。
虎嗅作者《深網(wǎng)》曾撰文指出，“當一家成長性企業(yè)專注于單一或相似賽道時，將每個業(yè)務(wù)都能用到的職能部分歸在公用‘大中臺’中確實能提高效率，建立快速迭代機制，且有利于創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化成長；當多業(yè)務(wù)平臺進入穩(wěn)定時期增長放緩，大中臺反而成了組織效率的拖累。”
所以，字節(jié)管理層是時候?qū)I(yè)務(wù)慣性從全面擴張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略收縮，高速運轉(zhuǎn)的字節(jié)跳動也是時候考慮從“閃電戰(zhàn)”風格向“陣地戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變了。
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畢竟，相對于張一鳴領(lǐng)導下的野蠻擴張、四處出擊的“進攻式”發(fā)展戰(zhàn)略，梁汝波先要解決一個十余萬組織的治理難題。
在整個組織變革的關(guān)鍵時刻，張一鳴把指揮棒交給了梁汝波，字節(jié)跳動就像一塊構(gòu)造精密的瑞士手表，數(shù)萬個齒輪帶動著整個巨大機體的正常運轉(zhuǎn)——一旦有空轉(zhuǎn)、甚至停止運轉(zhuǎn)的齒輪傳導下去，會導致走時過快或過慢，這都會浪費公司巨大的人力、時間及糾錯成本，梁汝波必須從根本上保證每個齒輪咬合傳遞“精準”。
總之一句話，一切改變當以字節(jié)跳動效益增長優(yōu)先。
