每個(gè)行業(yè)都有其標(biāo)桿產(chǎn)品，產(chǎn)品都有其成功的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于車企而言，蔚小理等新勢(shì)力品牌逐漸能夠在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，得益于它的用戶運(yùn)營(yíng)。既然如此，傳統(tǒng)車企能模仿新勢(shì)力的用戶運(yùn)營(yíng)取得成功嗎？一起來(lái)看看本文分析。
這個(gè)問(wèn)題翻譯一下就是，傳統(tǒng)車企模仿新勢(shì)力的用戶運(yùn)營(yíng)能成功嗎？
【資料圖】
先說(shuō)答案，不能！蔚小理等新勢(shì)力品牌逐漸在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，除了產(chǎn)品及精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位外，用戶運(yùn)營(yíng)功不可沒(méi)。也正因如此，各傳統(tǒng)車企紛紛下場(chǎng)，加入用戶運(yùn)營(yíng)大軍。
對(duì)于大部分的傳統(tǒng)車企來(lái)說(shuō)，用戶運(yùn)營(yíng)是一個(gè)全新的營(yíng)銷方式，相關(guān)知識(shí)和人才儲(chǔ)備幾乎空白，那怎么樣才能快速摸清用戶運(yùn)營(yíng)的實(shí)操手法，以便快速轉(zhuǎn)化銷量呢？
答案就是“抄”，正所謂不在抄襲中創(chuàng)新，就在抄襲中滅忙！所以，現(xiàn)在大家可以看到無(wú)論是合資還是自主品牌在嘗試用戶運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，都無(wú)一例外地或多或少在模仿新勢(shì)力的用戶運(yùn)營(yíng)方式，尤其是作為行業(yè)標(biāo)桿蔚來(lái)的用戶運(yùn)營(yíng)方式。
不可否認(rèn)，蔚來(lái)在用戶運(yùn)營(yíng)及服務(wù)上確實(shí)非常的成功，但蔚來(lái)的這種成功是可以復(fù)制和模仿的嗎？
他的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于傳統(tǒng)車企來(lái)說(shuō)有參考和借鑒價(jià)值嗎？說(shuō)完全沒(méi)有，那到也不是，說(shuō)作用很大，那肯定沒(méi)有，只能說(shuō)作為對(duì)比，尋找差異時(shí)，有稍微那么一點(diǎn)點(diǎn)作用，所以抄襲新勢(shì)力的用戶運(yùn)營(yíng)作業(yè)是沒(méi)有前途的，價(jià)值有限。
主要原因有以下3點(diǎn)：
一、體系建設(shè)不同
用戶運(yùn)營(yíng)表面看是對(duì)C端用戶的運(yùn)營(yíng)，但本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織體系的運(yùn)營(yíng)，新勢(shì)力們都是從0開始，平地建高樓，靈活性和可塑性及強(qiáng)，在搭建用戶運(yùn)營(yíng)相關(guān)內(nèi)部體系時(shí)，直接以用戶運(yùn)營(yíng)為中心，垂直搭建各相關(guān)部門，這也是作為一把手工程在實(shí)施，可直接向老板進(jìn)行匯報(bào)，老板也有較大的決策權(quán)，也都很重視，即可直接與管理層溝通交流意見，也能親自下場(chǎng)與用戶進(jìn)行互動(dòng)，部門間的協(xié)調(diào)效率也非常高，比如，用戶在APP上反饋某個(gè)產(chǎn)品體驗(yàn)問(wèn)題，@老板或管理層，相關(guān)部門看到后能快速作出反應(yīng)，與用戶進(jìn)行高效的互動(dòng)。
但傳統(tǒng)車企就不一樣了，需要在現(xiàn)有部門基礎(chǔ)上重新設(shè)置或整合用戶運(yùn)營(yíng)相關(guān)部門，受制于現(xiàn)有體系的部門壁壘及溝通、決策流程的復(fù)雜，很難與用戶進(jìn)行高效溝通，此外，受困于企業(yè)文化及以往的公關(guān)營(yíng)銷路徑，傳統(tǒng)車企的老板們很難放下身段親自與用戶進(jìn)行高效互動(dòng)，而新勢(shì)力老板們的直接互動(dòng)，顯然更容易給用戶帶來(lái)峰值體驗(yàn)。
二、用戶群體不同
購(gòu)買新勢(shì)力產(chǎn)品的第一批用戶，絕對(duì)是先鋒人士，他們天生喜歡探索和敢于嘗試新鮮事物，天生喜歡在網(wǎng)上進(jìn)行分享并活躍發(fā)表自己的意見，獲得同好的認(rèn)同，所以在新勢(shì)力的用戶運(yùn)營(yíng)中，他們非常活躍，互動(dòng)頻率高，比較容易與品牌產(chǎn)生較深的鏈接，而傳統(tǒng)車企的用戶，大部分相對(duì)保守及沉默，他們沒(méi)有形成線上互動(dòng)及表達(dá)的習(xí)慣，用戶運(yùn)營(yíng)起來(lái)的活躍度自然就相對(duì)低，想要達(dá)到新勢(shì)力用戶的活躍目標(biāo)，則需要花更大的精力和更多的預(yù)算來(lái)運(yùn)營(yíng)。
雖然隨著新勢(shì)力市場(chǎng)占有率的逐步提升，先鋒類型用戶比例稍有下降，但能接受和購(gòu)買新勢(shì)力品牌的用戶，相比傳統(tǒng)車企用戶本身就更具活躍度。
三、渠道模式不同
汽車用戶價(jià)值高、消費(fèi)低頻、決策時(shí)間長(zhǎng)，這就決定了用戶不可能僅通過(guò)線上互動(dòng)就能產(chǎn)生購(gòu)買行為，線下門店作為核心的體驗(yàn)環(huán)節(jié)是必不可少的，因此對(duì)于高價(jià)值低頻消費(fèi)的產(chǎn)品，用戶運(yùn)營(yíng)就不僅僅只是在線上，必須整合線下門店，將其看作是一個(gè)整體體系，共同服務(wù)于用戶。
新勢(shì)力的線下門店大部分都是廠家自己直營(yíng)，雖然近年也有部分加盟店，但總體來(lái)說(shuō)廠家對(duì)線下渠道管控力較強(qiáng)，廠家與門店、門店與門店之間的資源協(xié)調(diào)更快，線下線上均可以用戶為中心，打造良好用戶服務(wù)體驗(yàn)為終極目標(biāo)，服務(wù)質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)更容易有保障。
而傳統(tǒng)車企大部分門店屬于經(jīng)銷商加盟模式，雖也建立了部分直營(yíng)店，但規(guī)模較小，數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，且交車基本需要依靠加各地盟經(jīng)銷商，傳統(tǒng)車企對(duì)經(jīng)銷商管控相對(duì)新勢(shì)力弱，且經(jīng)銷商天生以追求利潤(rùn)為第一目標(biāo)，而某些時(shí)候這一目標(biāo)會(huì)與用戶運(yùn)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生沖突，廠家對(duì)此缺乏有效的調(diào)整手段，因此線下的用戶服務(wù)體驗(yàn)較難保證，用戶體驗(yàn)感受不一，難以形成高質(zhì)量的服務(wù)口碑，用戶運(yùn)營(yíng)效果自然也就大打折扣。
所以，傳統(tǒng)車企即使能抄襲新勢(shì)力用戶運(yùn)營(yíng)的相關(guān)功能規(guī)劃、內(nèi)容廣宣等殼，但抄不了新勢(shì)力用戶運(yùn)營(yíng)的魂！！
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關(guān)鍵詞： 傳統(tǒng)車企能抄新勢(shì)力用戶運(yùn)營(yíng)作業(yè)嗎
