文|笨手蛇

第五張網—視聯網，是中國電信在2021年底在其一年一度的生態博覽大會上正式提出的。既然是網絡，往往都是分級分層的，本文從與視聯網相關的幾個層面分析入手，試圖進一步理順這張大網的一些發展相關問題。

(資料圖)

一、視聯網在數字中國規劃中的方位

視聯網，中國電信將其定義為第五張網，即是固網、移動網、物聯網、衛星網之后的又一張網絡。從這個定義來看，它是屬于網絡基礎設施的范疇。

在數字中國建設整體規劃布局中，提出了“2522”的建設布局，第一個“2”為兩大基礎，即數字基礎設施大動脈和數據資源大循環。

從中我們可以看出，視聯網不屬于數字基礎設施大動脈的范疇，類似于土地與土地之上的房屋之間的關系，屬于數字基礎設施的協同建設類業務，它是依賴數字基礎設施大動脈的，本質是網絡+終端，不過終端從電腦、手機或者平板變成了攝像頭。此外，攝像頭采集的內容，又最終依賴電腦、手機、平板或者其他大屏的操作。故這張網，本質上基于網的端的應用。就數字化建設而言，其實是應用基礎設施，是傳統基礎設施數字化、智能化改造的業務形態。

同時，當攝像頭達到一定的規模后，每天產生的數據是海量的，也就天然的成為了最為重要的數據資產。而這些數據資產如何能被有效利用，無論從什么具體場景來看，兩個基本能力是基礎。一個是對于實時采集的數據場景的識別和處理反應能力，比如，一段時間以來力推的“明廚亮灶”工程，最典型的場景，后廚往往是老鼠喜歡光顧的場所，當夜間無人的時候，老鼠出沒，除了能及時捕捉老鼠的行蹤軌跡之外，是不是借助物聯網相關技術，能夠直接通過攝像頭捕捉的數據啟動已經設置好的捕鼠系統。這是視聯網非常重要的能力發展方向，即不光能發現并預警，更要有解決問題或者避免風險發生的配套預案，這樣才能提升價值。另一個則是對已經保存的海量數據的后續的持續處理能力，這對技術能力提出了更高要求。如果在這兩方面的能力上不夠，豐富應用場景的訴求，就比較難實現，從而價值提升難。

二、視聯網業務的三個層面基本分析

通過上文分析，我們似乎可以看出，視聯網，整體上分為三個層面，即基礎網絡層，視聯網層和應用場景層（或稱之為視聯網子網層）。

要分析電信運營商在視聯網業務中的優劣勢，我們可以從這三個基本層級入手分別做分析。

（一）基礎網絡層

視聯網，根在數字基礎設施大動脈，攝像頭等設備終端是枝葉，而對數據處理能力，則是魂，是視聯網這棵大樹體內循環暢通的經脈。是否能夠做到身健體壯，數字基礎設施建設和網絡優化能力是基礎，也就是規劃所提到的加大5G和千兆光網協同建設，這是電信運營商的根本優勢，這也是電信運營商的基本定位決定的，頂多就是中國廣電加入之后，一些市場份額調整的問題，但隨著數字中國建設加速，新型基礎設施建設還處于不斷做大蛋糕的情況下，各家的總量還是有較好的增長預期。

因此，視聯網的發展，首先還是有一個基于基礎網絡覆蓋廣度和深度的紅利期。這主要取決于網絡能力，特別是網絡的穩定性、安全性，在政企行業應用中至關重要。網絡基礎設施建設，具有政策門檻，電信運營商可以牢牢占據。

當然，基礎網絡，在疊加了中國鐵塔公司這個因素之后，競爭情況較以往又出現了不同。但還沒有到類似電網廠網分離的地步。因此，各家在基礎網絡上，還牢牢把握主動權。只不過在具體承接網絡建設任務中，還有不同的組織方式差異。如果視聯網已經被賦予更重大的使命，那就意味著，從基礎網絡層，就要結合視聯網的新使命進行頂層設計。如果說，視聯網一開始是市場機會推著網絡走，到已經形成一定業務規模的時候，則需要反過來從基礎網絡層重新調整以主動適應新發展需要。此時，優勢主要在負責基礎網絡統籌或者集約的機構。

在基礎網絡層中，主要的關系協調是集團和地方，平臺集約方主要通過集團協調對基礎網絡的需求。

（二）中間層視聯網（第五張網）

它實際上承擔了視聯網業務平臺化、集約化建設和優化的職能。涉及到協調攝像頭相關廠商，軟件及相關服務商，以及不同操作終端。攝像頭廠商和軟件服務商，很多時候可能是一體的，這取決于他們的能力。而平臺集約能力，主要取決于承接這項任務的機構的綜合能力，一方面，當視聯網業務越被重視，則來自集團層面的日常管理要求會越多，溝通匯報就越多，集團和平臺之間的常規精力就消耗越多。另一方面，平臺方的能力表現又不斷影響集團層面的決策，需要綜合協調的問題越多，集團對日常進行介入的沖動越強。雖然都是為了更快更好發展。與此同時，由于業務先行，各地由于資源條件不同，有的一開始平臺能力可能優于集約平臺能力，有的則可能不及，甚至沒有。是按照推進集約化的方向先接管，還是并行，也會影響平臺的發展速度，看上去是平臺集約方與地方的關系協調問題，但最終取決于集團推進集約化的決心和力度。當然，這種決心和力度，又取決于平臺方集約能力和響應力。這或許是視聯網發展過程中最為復雜的環節，有句話說得很直接但也很客觀，有時候，能搞得定外部客戶，但不一定搞得定內部機構或流程。

而在網絡之上的領域，無論是終端，還是平臺，軟件，這些領域，電信運營商雖然這些年來也一直不斷投入資源，或涉足，或不斷深入，甚至通過股權合作方式參與。但由于這些領域，包括技術在內的資源投入固然很重要，不過決定成效的，不僅僅是資源保障，更重要的是組織形式、業務流程、市場靈活性、試錯機制等，從響應市場的角度來看，這些領域相比之下，電信運營商的不足是明顯的，這么多年的一些業務實踐也表明這一點。

（三）應用場景層

如前述，視聯網業務，是業務先行，再通過不同業務場景的提煉總結而不斷成型的。從早期的看家護院、看塘護魚、治安聯防等，以比較簡單的看護安防場景為基礎，不斷往食品衛生、安監等場景擴展開來。尤其是新冠肺炎疫情三年以來，在公共衛生安全領域，發揮了積極作用。場景的豐富拉動了網絡覆蓋和基礎網絡資費套餐的增長。這些不同的場景，就是一個子網絡，既有個性化，又有共同點，從整體提高運營效率，并從運營角度提升價值考慮，需要從更高層面加以統領和管理。

隨著視聯網概念的成熟，并通過實踐起到了快速發展的作用，又從應用場景層面深入反推集約平臺能力要不斷提升，推動基礎網絡能力要進一步提升。原有場景的優化，取決于深度運營能力，同時對客服等形成壓力。新的場景的拓展，取決于渠道開拓能力，渠道能力，主要在地方各省的政企力量。當然，集約平臺方，也有一定的渠道拓展力量，但總體上屬于支撐輔助上。這兩股力量是否形成合力，也要視具體情況而定。對基礎網絡能力的提升，是通過集約平臺方進行，還是通過其他方式進行，這里面同樣又有內部協同性問題。

三、推進視聯網業務發展的方向選擇

一句話概括，視聯網，電信運營商的優勢是其基礎網絡，劣勢是網絡之上的終端、平臺和應用服務能力。而基礎網絡由于又具有很強的地域屬性，與此同時，在業務拓展上，更加依賴各本地化的營銷資源和裝維、客服等。因此，又存在明顯的集約化與本地化的關系協調難度問題。

這就決定了，視聯網業務要實現更高使命任務下的高質量新發展，過去自業務倒逼平臺集約方和基礎網絡能力的情況需要調整，需要通過集團層面通過協調，且具有更高的效率才行。畢竟，自己慢了，同行可不等人。

業務要發展，決定業務運營的組織形態極為關鍵，這又是極為復雜的一個問題，這個問題的處理，往往是通過頂層設計加以推進的。同樣，頂層設計工作，也是一個曲線螺旋式發展的過程，不乏否定之否定的反復過程。

視聯網被定義為第五張網，可見電信運營商對其極為看重，可以說是在基礎網絡競爭中起到舉足輕重作用的核心業務，它將集中體現電信運營商在智能的綜合信息服務上的最高能力水平。在內部，涉及到網絡建設和優化及安全保障的方方面面，涉及到營銷拓展的鏈條長短取舍，涉及到業務標準的制定等等。在外部，涉及到與終端廠商、應用服務提供商的利益關系平衡，涉及到對關鍵核心技術的理解和把握。

因此，可以毫不夸張的說，視聯網業務，是內外關系高度復雜交織在一起的一項業務。通過一段時間的實踐和所存在的問題的集中暴露，其發展方向的選擇，最重要的工作便是有利于這項業務整體效能提升的組織形態的調整優化問題。

也就是說，從電信運營商的集團層面考慮，一方面，按照要事必有專門協調機構的做法，在集團層面，有可能要成立由分管領導掛帥的機構進行統籌。另一方面，從視聯網涉及到的三個層面的業務邏輯及其相關方的職責關系角度，問題導向，補短板強弱項，在組織機構上進一步優化。

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