現如今，員工不僅能接觸到海量數據，而且通常還擁有非常深厚的專業知識。管理者面臨的挑戰不僅包括如何解鎖員工所擁有的知識，而且還包括如何破除他們的慣性思維。
人類傾向于尋找符合自己認知的方式，一旦找到一種，便會故步自封。對于某一主題，如果我們擁有非常深厚的專業知識，往往就會確信自己需要尋找的是什么，并局限于此。
雖然我們能夠找到符合我們認知的數據，但我們也會無意識地忽略那些與我們認知不相符的信息。這無疑使我們錯過了許多發現其他方式的機會，而其他方式往往不僅能帶來諸多驚喜，而且極具價值。
關于上述現象，有一個非常典型的例子：克里斯托弗·查布里斯（Christopher Chabris）和丹尼爾·西蒙斯（Daniel Simons）為研究“選擇性注意”（selective attention）的概念所做的一個知名實驗——“看不見的大猩猩”。
在這個實驗中，被試需要觀看一段視頻，視頻中有兩組年輕人分別站成一圈，傳著籃球。實驗要求被試統計其中一組年輕人的傳球次數。在視頻播放到中途時，有一個打扮成大猩猩的成年人走進了圈子中間，大力捶胸，然后咆哮起來。然而后來，大部分被試都表示自己沒有看到這只大猩猩。
原因很簡單，這些被試將注意力全部集中到了統計傳球次數上。這種選擇性聚焦同樣出現在柯達公司，該公司一直未能重視數字攝影，這很可能就是其走向衰敗的原因之一；美國電影租賃連鎖公司Blockbuster由于忽視了流媒體視頻的興起，而成為競爭對手奈飛的手下敗將。
然而，這并非一種新鮮現象。1878年，英國郵政局的總工程師威廉·普里斯爵士（Sir William Preece）曾說：“美國人需要電話，但英國人則不然。我們有足夠的郵遞員?！憋@然，他也將注意力放在了錯誤的數據上。
因此，管理者需要幫助團隊成員破除慣性思維。當團隊成員試圖尋找符合他們認知的解決方案，并在接受了第一套方案之后就停滯不前時，管理者需要讓他們以不同的角度去重新思考、去進一步探索，以發現新的模式，新的模式往往能夠帶來令人驚喜的新解決方案。
Scurri是一家位于愛爾蘭沿海地區的互聯網初創公司，下文將以該公司為例來闡明，其管理者及創始人是如何通過樂高工作法來做到這一點的。利用樂高工作法開發商業模式。
背景：互聯網初創公司Scurri成立已有數年，它不僅成功完成了兩次融資，而且組建了一支優秀的團隊。
公司奉行埃里克·萊斯（Eric Ries）所提出的“精益創業”（Lean Startup）理念，又以阿什·莫瑞亞（Ash Maurya）所提出的“精益畫布”（Lean Canvas）為工具，來聚焦其主打產品。除此之外，公司還以亞歷山大·奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）所提出的“商業模式畫布”（Business Model Canvas）為工具，來拓寬其戰略思路。
議題：為了加快Scurri公司規模的增長，創始人和首席執行官認為，整個團隊都必須了解整個商業模式以及其中各個要素之間相互影響的方式。
樂高工作法提供協助：整個團隊由7人組成，進行了整整一天的討論。該工作坊是以商業模式畫布為基礎而設計的。團隊以這個畫布工具為框架，探索了核心活動、核心資源、價值主張、重要伙伴以及客戶細分等元素。
結果：在工作坊中，Scurri公司重新定義了其價值主張，選擇了兩個新的客戶群作為重點發展對象，并根據新客戶群進一步確定了幾家重要的合作伙伴。團隊成員還將討論的所有內容都記錄在“商業模型維基”（Business Model Wiki）中，供后續使用。Scurri公司如今已經成功擴張到英國，完成了更多融資，并仍處于高速成長階段。
注：本文來自《樂高工作法》
如何激發成員靈感？如何增強團隊的凝聚力？如何用真實搭建構建全新知識，快速獲得成果？“認真玩”會帶你探索更多可能的答案。玩耍是人類的天性，會“玩”的孩子和成人都會獲得特別的體驗與知識，往往有非常出眾的表現。
本書講述的“樂高認真玩”方法，或稱之為樂高工作法，是一種強調“動手思考”的創意啟發工具，為團隊提供了嘗試創新、探索、連接、解決難題的游戲空間，通過讓人們搭建看似簡單的樂高模型，喚醒他們高度的參與感；釋放人們所不知道的自身潛能、知識和想象力；深化人們對組織和自我的認識，解決組織面臨的挑戰，幫助個人和組織以全新的面貌發展。
