李徽徽 | 世界經理人專欄
分析和決策只有在企業(yè)內部建立和完善相關的機制和體系，包括組織架構，授權體系，以及考核機制，企業(yè)才能真正激活其“大腦”功能，賦能企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展壯大的目標。
“每天面臨著大量的信息和數(shù)據(jù)，我們的管理團隊在經營決策中有點懵”；
“我們倒是投入千萬級別建立了自己的數(shù)據(jù)分析和智能系統(tǒng)，但是管理團隊并不經常用，決策還是憑經驗和直覺”；
“企業(yè)中的分析人員都是博士碩士，但每天的工作就是出報表，真不明白養(yǎng)著這么多人，到底對企業(yè)的貢獻是什么”
這是我輔導顧問的企業(yè)中對于分析和決策在內部定位的困惑，企業(yè)雖然已經擁有高級的IT系統(tǒng)，資深的分析人員，但決策“大腦”在企業(yè)內部并沒有發(fā)育成熟，在企業(yè)決策流程中并沒有發(fā)揮應有的作用，其核心是相應的機制和體系還沒建立，分析決策在企業(yè)管理的“大腦”功能有待激活
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組織架構
分析和決策如何嵌入企業(yè)的組織架構，才能激活和發(fā)揮其“大腦”職能。如果在企業(yè)內部定位太高，雖與高層離得很近，但與基層離得太遠，無法真正實現(xiàn)賦能業(yè)務和經營發(fā)展的作用，最后只能作為“擺設”和“空殼”；如果在企業(yè)內部定位太低，無人重視其分析決策帶給各業(yè)務和各職能部門的價值，最后雖有建議權，但方案卻不能真正付諸實施；如果在企業(yè)內部獨立性太強，無法實現(xiàn)與業(yè)務和經營的有效融合和銜接，淪為“食之無味，棄之可惜”的“雞肋”。
所以，通常企業(yè)會做出如下的組織架構調整和安排：
1) 分析與決策職能并入信息技術部，其所屬的人員構成更多偏向于技術架構師和分析師，這種安排更偏重于大數(shù)據(jù)和商業(yè)職能基礎設施的建設和運營，這種架構體系屬于對于分析和決策職能的錯誤定位；
2) 分析與決策職能并入財務部或風控審計部，其所屬的人員構成更多偏向于數(shù)據(jù)抓取和報表人員，這種安排更偏重于信息收集和報表職能，這種體系也并沒有激活大腦，而最多扮演“神經”的角色；
上訴的兩種模式都不是企業(yè)內部最佳架構，而我認為其最佳的組織架構為將分析與決策職能并入戰(zhàn)略部，并向各個主要業(yè)務部門和職能部門派駐BAP（商業(yè)分析合伙人）人員，以避免與基層業(yè)務脫節(jié)，實現(xiàn)對高管執(zhí)委會和董事會向下的戰(zhàn)略委員會的支撐和賦能，派駐的BAP實現(xiàn)雙向匯報和考核，這樣的架構可以真正實現(xiàn)企業(yè)“大腦”的定位。
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決策機制
職責不清和流程不順成為企業(yè)決策的痛點，怕?lián)熞步洺Ｑ诱`決策的實效性，所以如何建立高效及合理的決策機制成為了重中之重。
按照筆者創(chuàng)立的“企業(yè)戰(zhàn)略金字塔模型”，企業(yè)戰(zhàn)略決策分為以下三個層次：
1) 經營戰(zhàn)略：又分為企業(yè)戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)術，主要涉及到企業(yè)經營層面的決策，包括不限于整體戰(zhàn)略，產品，采購，生產，營銷，人力，客服等；
2) 財務戰(zhàn)略：主要涉及到企業(yè)財務方面的決策，包括不限于現(xiàn)金管理，資產負債，預算決算，盈利性等；
3) 金融戰(zhàn)略：主要涉及到企業(yè)資本運作方面的決策，包括不限于投融資，上市，并購重組等；
基于以上三個層次的戰(zhàn)略決策，筆者建議設立各層的歸口管理和決策機構，以及相對應的決策流程和機制：
1) 經營戰(zhàn)略：經營戰(zhàn)術的決策建議歸口到各業(yè)務部門和職能部門，由分析和決策部門人員提供支持和賦能，由于市場和環(huán)境時效性的要求，建議決策權下放到各歸口部門，并采用部門負責人決策制；而企業(yè)戰(zhàn)略由高管層與分析和決策部門人員共同制定，決策權歸集到董事會，決策原則依照公司章程采用絕對多數(shù)制；
2) 財務戰(zhàn)略：財務相關的決策，如果在年度預算內，建議授權到高管層，并由分析和決策部門提供數(shù)據(jù)支持和改進建議，決策原則建議采用執(zhí)委會共同決策，按絕對多數(shù)制；但如果超出年度預算，則相關決策落在董事會層面，并依據(jù)公司章程實行絕對多數(shù)制或2/3決議原則；
3) 金融戰(zhàn)略：由分析和決策部門提供支持賦能，由董事會制定，最后的決策權落到股東會層面，一般按照公司章程實行2/3決議原則；
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考核機制
分析和決策部門應當如何考核，才會更大激勵部門之間的協(xié)同，和共同承擔企業(yè)發(fā)展指標，這與部門的定位有極強的關聯(lián)性，同時也與公司業(yè)務的規(guī)模和經營的跨度有著緊密的聯(lián)系。
1) 如果分析和決策作為服務支持部門，那它的考核指標更偏重于過程指標，而不對最終的結果負責，KPI設置如內部服務滿意度，發(fā)起項目數(shù)，項目完成時間和質量。這種考核機制并不可取，無法激活決策部門作為企業(yè)“大腦中樞”；
2) 如果分析和決策作為項目創(chuàng)收部門，那筆者所建議的考核機制以結果為導向，其實在企業(yè)內部的定位類似于內部咨詢機構，但需負責陪同落地實施并對最終結果共同負責。建議的KPI設置如項目總回報，項目總投入（項目直接投入），項目的ROI（投入產出比），以及年化創(chuàng)收，也就是項目凈回報減去部門總成本，這種考核機制比較適用于中小公司；
3) 如果分析和決策定位與利潤中心，那它類似于公司前臺部門，對公司的營收和利潤指標負責，并且對于所發(fā)起的項目創(chuàng)收和回報負責，這種考核機制比較適用于大型多元化集團；
綜上我的建議和看法，分析和決策只有在企業(yè)內部建立和完善相關的機制和體系，包括組織架構，授權體系，以及考核機制，企業(yè)才能真正激活其“大腦”功能，賦能企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展壯大的目標。
李徽徽
多家500強和上市企業(yè)獨董，多家私募創(chuàng)投專家合伙人，香港大學ICB暨SEA客席副教授，曾任花旗銀行，新加坡華僑銀行及恒豐銀行等國際國內銀行總裁級核心高管，曾任廣發(fā)銀行和浦發(fā)銀行戰(zhàn)略重組高級顧問，畢業(yè)于劍橋大學，新加坡南洋理工大學和北京大學并獲得碩士和雙學士學位
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關鍵詞： 三板斧激活企業(yè)的決策大腦 組織架構
