近幾年，服務設計已經廣泛應用在B2B的項目和設計實踐中，我們從中也可以看到服務設計的價值。對此，本文分析了在B2B環境下，服務設計能夠起的作用和轉變后的方法和技巧，希望對你有所幫助。

近幾年，服務設計也已經廣泛應用在B2B的項目和設計實踐中，我們從中也可以看到服務設計的價值。在之前，Yeutz寫了一篇關于服務設計B2B項目的實踐類文章，“From C to B, 服務設計的價值與轉變”, 得到了廣泛的關注和好評。

(資料圖片僅供參考)

因此同樣推出一篇相關B2B項目的服務設計文章，幫助大家更好理解服務設計在B端如何深耕，如何轉變一些工具和方法來更適合B端的項目形勢和狀態，從而發揮它的作用和能量。

一、B2B站在云端：品牌戰略指導重心

我們可以看到IBM，目標是致力于提供服務，這代表了公司市場化戰略的重要改變。這是IBM的根本性變革，它包括其如何運營，以及如何向客戶和社會實現價值。為了成功實施這一轉型，IBM制定了三大轉型方向，即：

借助數據協助行業和專業轉型，開辟新市場；

面向云計算，重塑企業IT基礎架構；

通過移動社交構建互動參與體系，IBM正在通過自身實踐成為互動參與體系的榜樣。

B2B企業應該盡量讓用戶直接參與到一些產品的生產定制中來。過去是大規模生產模式，未來則是柔性動態組織模式，產品定制、專業分散、生產的單位是互聯互通的。B2B企業在這種新模式下，傳統的銷售拜訪、展會、資料投遞、客戶參觀等，都面臨著與互聯網進行融合的新挑戰。因為受眾獲取信息的方式和媒介閱讀習慣已經產生了深刻的變革。傳統媒體的衰亡、傳統傳播渠道的萎縮，代之以網絡媒體和社交媒體的興起。

戰略是一致性的經營方向，戰略決定產品規劃，戰略指導企業如何進行內外的溝通，戰略引導組織的工作重心，戰略甚至決定了組織設計。總之，戰略的實質存在于運營活動中——選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。

B2B企業家、管理者的一項重要任務就是向企業中的員工們宣講戰略：我們做什么而不做什么、提供哪些產品服務不提供哪些產品服務、為哪些顧客服務不為哪些顧客服務等，并且堅決抵制那些與企業戰略背道而馳的做法。然而，現實是，很多老板和管理者因為不愿意讓受到器重鼓勵的經理人或員工失望，企業就會回避選擇。

二、B2B站在全局：B2B服務差異化

B2B的客戶一般可分為五類：用戶、原始設備制造商（簡稱OEM）、中間商、政府組織和機構。B2B客戶往往會直接與生產企業聯系，實地考察，親自考核，實施直接采購。

B2B企業為了將企業形象、產品信息更好地傳達、展示給目標客戶，會采取直銷的模式，組建企業自己的直銷隊伍，不僅僅需要懂得銷售技巧，還有技術、產品知識、客戶關系等，面對面地與客戶溝通。通過形象頗佳、產品知識過硬的直銷人員樹立企業的良好形象，博取客戶的信任。B2B企業與客戶之間更多地依靠相互的信任，通過建立長期的供應鏈合作關系，減少和避免彼此的經營風險。

提到服務，人們可能會想到服務是一種企業對客戶的承諾，但這種承諾在很大程度上是不能在購買產品之前被客戶感知和體驗的，如何讓顧客在購買產品之前就能感知和體驗服務承諾，如何讓服務有形？B2B企業應該如何使服務表現始終如一并與對手相比具有差異化？如何保證每一個渠道伙伴也能像廠商一樣100%的兌現服務承諾？

2B企業相比B2C企業，對服務的要求會更高。這就要求B2B企業在服務方面要投入更多的資源與精力去做出滿意度、差異化和特色。服務的重要性是由服務本身的不可感知性、不可分離性、差異性和不可貯存性等特性所決定的。

在B2B營銷，特別是復雜的儀器設備營銷過程中，用戶對企業依賴性很高，需要供應商對用戶進行一定的培訓。在產品同質化、價格市場化的競爭環境下，服務策略所體現的差異化就尤為重要。服務已經構成核心競爭力的重要元素，是利用非價格因素競爭的主要手段，更是維護客情關系必不可少的法寶。用優質的服務贏得客戶滿意，是B2B企業獲取市場競爭優勢的重要手段。

因此，我們不得不找到一種新的方法論和方式來解決B端產品/服務差異化和競爭優勢的挑戰，那么如何利用服務設計的內容深耕B端在戰略指導下的服務創新呢？

三、B2B服務創新：構建角色網絡

對于B端的服務而言，客戶最關心它能為實際的工作帶來哪些便利而并非這個界面做的多么的好看以及用戶體驗多么棒。所以對于一個B端服務，解決問題的價值就是最好的推廣。按照實話講，從這個角度來看，B端服務的設計需要對用戶更深層次的了解和判斷，了解用戶的核心價值，圍繞核心價值搭建服務的功能以及任務優先級。

B端的內容和設計指向的目的是均衡和穩定。C端服務或產品的每一個用戶都是單一的個體，通過C端服務或產品帶來某種生活中的便捷與享受，功能規劃失敗，很可能會失去某些群體的用戶，但是可以通過迅速的功能迭代在下一輪贏回來；而B端服務或產品上的每一個客戶（用戶），每一個后面都有一張龐大的關系網，對于他們而言，這是生意（工作）的重要組成部分。

從以上的介紹，我們不難發現，B端的客戶在設計過程中，不是單一的角色，而是一個又一個的角色網。因此在這個過程中，設計師應該構建角色網絡來探索角色之間的關系和職能內容。

B端的項目更重視多業務執行之間的效率和價值，這不僅僅需要弄清楚他們之間的需求，還需要理解他們各個環節之間的協作關系和價值利益鏈，因此我們服務設計中的角色模型（Persona）在此時能夠發揮的作用并沒有那么明顯了，那么如何面對這一挑戰？角色網絡如何構建？

在真實的項目中理解他們的關系，其實就是對角色模型做一個深度的變形，即利用角色之間的關系形成新的網絡，創建其間的協作關系和工作職能，以及在系統中的作用價值關系等。因此，更好的梳理這些內容，應該利用利益相關者地圖和角色模型的共同使用。下圖所展示是一個醫療B2B2C康復服務系統中的角色網絡，其中展示了各主要角色的需求和職能關系。

角色網絡-B2B2C康復服務系統

在此基礎上，引入流程型的內容，使得理解其工作內容和協作關系，更新利益相關者地圖的內容，從而更好地追溯B端服務執行人物之間的關系和重要性。

利益相關者地圖-B2B2C康復服務系統

四、B2B大小旅程-理解業務流程

B2B項目中涉及的業務鏈路十分復雜，如何更好的理清楚這一鏈路之間的流程和關系，也成為了設計師在服務創新中的一個挑戰之一。B2B項目中往往存在行業鏈路的內容，類似的有CRM， SAAS，ERP，服務供應鏈等等。

這些關于整體性的行業鏈路相關的旅程，有的則被稱行業作工作流程（Industrial Workflow）被我們稱之為大流程（Big Journey），具體見下圖示例。

B2B客戶旅程地圖（Big Journey）

除此之外，我們理解的業務流程還包括各利益相關者之間的工作流程和協作關系。因此這又引申出一個新的流程型內容，即每個人的工作流程（Personal Workflow），我們稱之為小旅程（Small Journey）。

在具體執行過程中我們有兩種方式可以選擇，即選擇梳理每個人的工作流程進行比對形成任務節點地圖（Task Road Map）或者直接梳理整體的任務流程，將流程中的所有利益相關者標注出來并梳理其具體的工作任務，從而發現痛點和機會點。

B2B項目任務流程梳理工具設計（Small Journey）

五、B2B需求分級：平衡業務與客戶

B2B項目中不得不考慮客戶間的協作和價值導向，因此和C端非常不同，除了客戶本身的需求和體驗之外，仍要考慮整體業務執行效率和過程。在這個需求分析和取舍的過程中，無疑又是對服務設計師的能力起到了推進作用，因此我在上一篇文章的開頭就敘述B端是服務設計師能力的分界線。

那么如何在這一過程中更好的分析需求和取舍需求呢？唯一需要去利用的就是平衡業務需求和客戶體驗的需求，因此我們可以利用不同的維度來篩選需求，從而更好地考慮需求的落地性，而此時這個過程更需要B2B項目內部的成員參與，因為只有深耕于工作過程中的人更理解其重要性和緊急性。

B2B2C康復服務系統需求分級-1

B2B2C康復服務系統需求分級-2

六、B2B服務升級：SD引入內部

建立內部服務設計能力真的有意義嗎？投入的精力，時間和金錢會為公司帶來真正的好處嗎？它是在內部構建而不是從咨詢公司那里購買的更好的解決方案嗎？這些都是兩年多前通力開始使用服務設計的想法時面臨的所有問題。其實將服務設計引入內部來提升對外部的體驗很早之前，KONE就已經開始執行了。

通力公司成立于1910年，通力是一家提供電梯產品和客流體驗的B2B企業，其擁有47,000多名員工，2014年凈銷售額達73億歐元。其愿景是提供最佳的人流體驗：在公司內部實現順暢，優化和愉悅的人流和貨物流通過諸如電梯，自動扶梯，自動門和出入控制之類的解決方案建造建筑物。產品是通力最有形，最快速增長的業務，而服務則是行業中最穩定的部分，并提供了最大的機會。

KONE內部利用服務設計流程

將服務設計構建為內部能力和與外部顧問一起構建是最安全的途徑。首先，我們需要進行內部工作，以便能夠提供服務設計的最基本要求：跨功能。服務的性質比產品的性質更具流動性，因為我們談論的是功能和流程。公司內不同職能部門必須具備專業知識，專業知識和奉獻精神。這顯然是無法從外部購買的，因此在實施過程中面臨的最大努力之一就是讓內部機構在適當的時候讓適當的人參與進來。

每個組織都是不同的，因此需要不同的方法。如果打算在公司內部建立內部服務設計能力，建議相關人員對組織進行快照以確定三個基本見解：

1. 了解實施設計方法的準備程度

毫無疑問，無論您是大公司還是小公司，本地或全球性，新生或成熟的人，服務設計都會帶來巨大的好處。但是您需要了解自己的位置才能進行相應的計劃。外部專家可以為您提供支持，因為他們經驗豐富，距離健康。

2. 評估高層管理人員的參與

這種方法的意義非常重大，以至于盡早讓決策者參與是明智的。可能這不是給定的情況，而是緊密合作和不斷發展的結果。因此，計劃誰應該參與其中，以及與他們進行互動的最佳方式。

3. 評估服務設計的最佳位置在哪里作為能力

該學科的性質是跨學科的，因此諸如R＆D或IT部門之類的傳統環境可能不是最合適的。確保您創建一個連接性的平臺，主要利益相關者和參與者可以在其中跨職能自由移動。

七、總結

在本文中，我們一同探討了在B2B環境下，服務設計能夠起的作用和轉變后的方法和技巧，從這幾個方面能更加幫助我們分析和理解在戰略之下，B2B項目的梳理和理解。

在最后，關乎到企業的提供服務和產品升級角度，由于外部的刺激，由內而外的轉變是一種已經到來的趨勢，因此服務設計更體現它所擁有的價值和方式，不管各位是否從事于服務設計行業，更好的利用其工具正是服務設計在各行各業間的價值體現。

參考文章：

范定希：B2B品牌戰略

千夜Ryan_Vision：B端產品如何設計

D.A. Paula Bello：So what is service design is? Some lessons learned from the experience at Kone.

本文由@陳昱志Yeutz 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

關鍵詞： 深耕B端 服務設計的價值與轉變 b2b企業 服務設計