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導(dǎo)讀
EVAN ARMSTRONG丨作者
(相關(guān)資料圖)
尋找制勝法寶
所有企業(yè)家都想知道如何贏。投資者都想知道如何挑選贏家。問(wèn)題是，沒(méi)有人能夠真正同意如何做到這兩點(diǎn)。
取決于你與誰(shuí)交談，你會(huì)聽(tīng)到不同的福音信條。有些人是創(chuàng)始人的崇拜者。對(duì)于這樣的信徒，有整個(gè)出版物都是專門研究成功人士的。
同時(shí)，也有一些人喜歡?框架的魔力。他們的神圣先知是像Clayton Christensen和Michael Porter這樣的思想家。這種想法對(duì)我來(lái)說(shuō)是有意義的! 當(dāng)然，有一種“正確”建立一個(gè)十億美元的公司的方式。
許多年來(lái)，我覺(jué)得我只是在了解這個(gè)秘密的邊緣。我是一個(gè)考古學(xué)家，在數(shù)百本書(shū)籍中挖掘（公司簡(jiǎn)介、戰(zhàn)略理論、創(chuàng)始人傳記）來(lái)尋找埋藏在地下的真理寶藏。我虔誠(chéng)地閱讀人們讓我訂閱的所有新聞通訊，聽(tīng)所有偉大人物的播客，并試圖理解頭條新聞背后的“原因”。我被這種對(duì)理解的深切渴望所驅(qū)使。
現(xiàn)在，在這個(gè)旅程的10年里，我已經(jīng)開(kāi)始形成一個(gè)新的論點(diǎn)，與現(xiàn)有的評(píng)估方法有些相反。
我建議，建立一個(gè)成功的技術(shù)公司的秘密是文化與市場(chǎng)的契合。文化與市場(chǎng)的契合（CMF）是市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)與能夠執(zhí)行上述機(jī)會(huì)的文化的幸福交集。請(qǐng)?jiān)试S我澄清一下。當(dāng)一個(gè)組織與一個(gè)機(jī)會(huì)相匹配，并且該組織的文化允許正確的戰(zhàn)略和程序發(fā)生，使他們能夠抓住上述機(jī)會(huì)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)CMF。有時(shí)這意味著給員工很多自由（谷歌），有時(shí)這意味著對(duì)員工進(jìn)行微觀管理（亞馬遜），但重要的是，所培養(yǎng)的文化能正確應(yīng)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。一個(gè)公司的文化是一種氛圍，一種精神，它貫穿于每一張幻燈片，每一個(gè)產(chǎn)品決策，每一個(gè)分析。當(dāng)沒(méi)有明確的正確答案時(shí)（總是如此），文化與市場(chǎng)的契合是驅(qū)動(dòng)決策的因素。
文化與市場(chǎng)的契合也并不意味著組織與客戶利益的高度一致。文化與市場(chǎng)的契合是通過(guò)打造贏得外部市場(chǎng)的內(nèi)部文化來(lái)確定的。有時(shí)這是與客戶保持一致，但有時(shí)也是通過(guò)更多的......以公司為導(dǎo)向的決策來(lái)實(shí)現(xiàn)的。埃克森和雪佛龍以及幾乎所有的大銀行都經(jīng)常欺騙他們的客戶，但在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)仍然在財(cái)務(wù)上取得成功。有些公司的動(dòng)機(jī)是道德，有些是貪婪，有些是狂妄，但所有的贏家都將他們的文化和激勵(lì)措施與他們所服務(wù)的市場(chǎng)相匹配。一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)是一個(gè)企業(yè)可以提取最多長(zhǎng)期利潤(rùn)的地方，而不一定是給客戶提供他們最喜歡的商品或服務(wù)的地方。授權(quán)的創(chuàng)始人很重要，戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)議也很重要，但它們都是文化的產(chǎn)出。
如果我是正確的，那么這種框架對(duì)組織內(nèi)部的資本部署和哪些初創(chuàng)企業(yè)最適合融資有重要影響。我想強(qiáng)調(diào)的是：我認(rèn)識(shí)到這個(gè)想法是多么的天馬行空，非數(shù)字性。它不像一個(gè)完美的圖表或電子表格那樣在智力上令人舒暢。然而，我越來(lái)越相信，企業(yè)是在丑陋的、日常的、差強(qiáng)人意的決策中產(chǎn)生的。在這些時(shí)候，獲勝的不是電子表格，而是文化與市場(chǎng)的匹配。
TL;DR
文化與市場(chǎng)的契合比產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合更重要，因?yàn)樗懦巳魏萎a(chǎn)品的決定。
文化是對(duì)你的客戶的深刻理解，是你雇用來(lái)服務(wù)這些客戶的人，以及這些人用來(lái)服務(wù)客戶的方法。
擁有CMF意味著你的組織的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)任務(wù)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)相匹配。
文化-市場(chǎng)契合 >產(chǎn)品-市場(chǎng)契合
對(duì)于每一個(gè)成功的戰(zhàn)略理論部署或創(chuàng)始人原型的成功，我都能找到一個(gè)同樣成功的戰(zhàn)略或創(chuàng)始人采取完全相反的方法。這個(gè)難題是問(wèn)題的核心所在。
以產(chǎn)品-市場(chǎng)契合度為例。如果你問(wèn)50個(gè)人什么是產(chǎn)品-市場(chǎng)鍥合度，你會(huì)得到50個(gè)不同的答案。就像初創(chuàng)企業(yè)語(yǔ)言學(xué)中的一切一樣，它更多的是手忙腳亂而不是定義上的堅(jiān)定。粗略地說(shuō)，它是指你所做的產(chǎn)品與你的目標(biāo)客戶產(chǎn)生了深刻的共鳴。這種共鳴可以表現(xiàn)為收入加速增長(zhǎng)、客戶需求等。
請(qǐng)?jiān)试S我提供3個(gè)PMF的例子，它們都是通過(guò)完全不同的途徑達(dá)到的：
Figma（以約200億美元被Adobe收購(gòu)）在公開(kāi)發(fā)布之前花了4年時(shí)間建立他們的產(chǎn)品。產(chǎn)品是通過(guò)白板會(huì)議制作的。
Apple 1幾乎是神奇地誕生了。沃茲尼亞克說(shuō)，在參加了一個(gè)業(yè)余計(jì)算機(jī)俱樂(lè)部的會(huì)議后，“整個(gè)個(gè)人電腦的設(shè)想就這樣在我的腦海中出現(xiàn)了”。在幾個(gè)月內(nèi)，他完全靠自己的力量完成了原型機(jī)。喬布斯在做出比原型更多的東西之前就賣出了50臺(tái)這種電腦。
Superhuman（電子郵件客戶端）花了3年時(shí)間，創(chuàng)始人才相信他們有產(chǎn)品-市場(chǎng)契合度。有趣的是，他說(shuō)：“我們?cè)趧?chuàng)始人、經(jīng)理人、高管和業(yè)務(wù)發(fā)展專業(yè)人士的特定群體中發(fā)現(xiàn)了一些PMF。一旦我們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，我們就能把整個(gè)公司的重點(diǎn)放在比別人更好地服務(wù)于這一狹窄的領(lǐng)域上。”
這些故事對(duì)我來(lái)說(shuō)很有說(shuō)服力，因?yàn)樗鼈兌即砹送耆煌慕ㄔ靹倮叩姆椒āigma是一只烏龜，在修補(bǔ)時(shí)躲在殼里。蘋(píng)果公司，天才的一擊。Superhuman公司，穩(wěn)步向上的磨練。每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的成功故事都有一個(gè)PMF點(diǎn)，但他們都采取了不同的路徑來(lái)達(dá)到這個(gè)目的。PMF很重要，但它是輸出，而不是成功的輸入。
此外，問(wèn)問(wèn)你自己--Facebook是什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)契合的？有那么多的時(shí)刻，該公司面對(duì)死亡，決定加倍努力。當(dāng)他們從Hot or Not到Facebook的時(shí)候，PMF實(shí)現(xiàn)了嗎？當(dāng)他們推出newsfeed的時(shí)候嗎？或者也許是Sheryl Sandberg擴(kuò)大廣告產(chǎn)品？國(guó)際擴(kuò)張？轉(zhuǎn)向移動(dòng)端？收購(gòu)Instagram？所有這些舉動(dòng)在某種程度上都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，但最終歸結(jié)為更多的本能的東西。對(duì)微軟也可以提出同樣的問(wèn)題，是Windows？Office？Xbox？還是Azure？
即使一家公司實(shí)現(xiàn)了最初的產(chǎn)品-市場(chǎng)契合，也有一連串的事情可以殺死它。在那些危險(xiǎn)的時(shí)刻，高管會(huì)進(jìn)行分析，但不太可能有明確的共識(shí)。答案是顯而易見(jiàn)的，這很罕見(jiàn)。但是，即使在答案顯而易見(jiàn)的情況下，市場(chǎng)份額競(jìng)賽的贏家也將是對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行最佳執(zhí)行的人。
在所有這些情況下，秘密成分是更深層次和更神秘的東西：我稱之為文化與市場(chǎng)的匹配。
文化與市場(chǎng)匹配的例子
在我離開(kāi)Substack之后，有很多人問(wèn)我是什么讓這家公司與眾不同。當(dāng)有那么多失敗的科技公司試圖為作家服務(wù)時(shí)，它為什么會(huì)成功？答案很簡(jiǎn)單：他們是市場(chǎng)上第一個(gè)有作家基因的競(jìng)爭(zhēng)者。無(wú)論是拒絕將他們的銷售活動(dòng)稱為銷售團(tuán)隊(duì)（作家通常討厭被推銷東西），還是以某種形式的“你在讀什么？”開(kāi)始大多數(shù)討論，他們都非常努力地確保作家的精神滲透到公司。該團(tuán)隊(duì)了解是什么讓作家們心動(dòng)，并同時(shí)確定了他們的產(chǎn)品可以填補(bǔ)的市場(chǎng)空白。理性地描述這一點(diǎn)的懶惰方式是對(duì)客戶的癡迷，但它比這更有細(xì)微差別。
在討論我們創(chuàng)造的產(chǎn)品時(shí)，我們通常以問(wèn)題的方式對(duì)其進(jìn)行分類。這種想法是，客戶雇用一個(gè)產(chǎn)品來(lái)完成一項(xiàng)工作，這有點(diǎn)像真的。當(dāng)然，人們希望產(chǎn)品能夠?yàn)樗麄冏瞿臣拢谫?gòu)買體驗(yàn)中，還有所有這些社會(huì)信號(hào)和隱含的文化理解層。讓我們來(lái)比較兩個(gè)看似簡(jiǎn)單的例子。
軟件工程師幾乎一直堅(jiān)持使用Jira來(lái)跟蹤他們的開(kāi)發(fā)過(guò)程。Jira的登陸頁(yè)面看起來(lái)是這樣的：
通用的、半無(wú)趣的，但可以使用。將其與我喜歡的 Jira 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Linear 進(jìn)行比較：
當(dāng)你向下滾動(dòng)頁(yè)面時(shí)，有一些有趣的動(dòng)畫(huà)，只有軟件開(kāi)發(fā)人員才會(huì)注意到。該頁(yè)面采用黑暗模式，直奔主題。他們把你指向一篇支持軟件的魔力的文章。
我并不是說(shuō)Linear的方法是處理登陸頁(yè)面的最佳方式。大多數(shù)公司采用Jira的方法會(huì)更好。然而，Linear清楚地知道他們?cè)跒檎l(shuí)服務(wù)，并向開(kāi)發(fā)者投放了所有這些能引起他們共鳴的信號(hào)。他們所展示的功能也是如此。Linear專注于對(duì)他們的客戶來(lái)說(shuō)很重要的東西：速度、熱鍵和黑暗模式。
Jira談?wù)摰氖琼?xiàng)目管理方法論（呸）。
請(qǐng)記住，這是為地球上一些最無(wú)聊的用例所做的！即使是B2B軟件也有這些精神。即使是B2B軟件也有這些精神的烘托。
這也體現(xiàn)在人員配置上。Linear的團(tuán)隊(duì)從上到下都是由來(lái)自頂級(jí)工程文化的人組成的。Jira有一群隨機(jī)的人，我相信他們都很優(yōu)秀，但不符合類似的執(zhí)著和血統(tǒng)。
文化與市場(chǎng)的契合也發(fā)生在這樣的情況下：團(tuán)隊(duì)與他們的客戶沒(méi)有什么共同點(diǎn)，但他們就是有正確的個(gè)性來(lái)贏得市場(chǎng)。這方面的例子是Uber。Uber的戰(zhàn)略完全沒(méi)有原創(chuàng)性。Lyft先做了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的乘車服務(wù)。Doordash和Grubhub普及了零工經(jīng)濟(jì)的食品配送。甚至自動(dòng)駕駛也是由谷歌首先完成的。Uber沒(méi)有任何東西是完全原創(chuàng)的。然而，市場(chǎng)并沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)原創(chuàng)性或一致性！市場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的是殘酷、惡意的行為。它獎(jiǎng)勵(lì)的是殘酷、惡意和主宰市場(chǎng)的意愿。Travis Kalinck建立了一個(gè)孵化性別歧視的組織，有時(shí)表現(xiàn)得很卑鄙。他還建立了有史以來(lái)發(fā)展最快的創(chuàng)業(yè)公司。他們打造的產(chǎn)品和市場(chǎng)上的開(kāi)放空間之間存在著匹配。注：Uber有很多優(yōu)秀的人，但我不認(rèn)為將公司描述為一個(gè)強(qiáng)硬和粗暴的地方是不公平的。
文化與市場(chǎng)在實(shí)踐中的契合
假設(shè)你相信企業(yè)發(fā)展的秘訣是CMF的觀點(diǎn)。你如何預(yù)測(cè)它？如何衡量它呢？
文化與市場(chǎng)的契合是由兩件事同時(shí)發(fā)生的：
一個(gè)組織有一套可操作的精神氣質(zhì)，決定了如何做出決策和激勵(lì)。
這種精神使正確的執(zhí)行者和戰(zhàn)略到位
要正確衡量CMF，最簡(jiǎn)單的方法是從第二步開(kāi)始倒推。CMF最明顯的標(biāo)志是追溯性。如果X公司已經(jīng)取得了財(cái)務(wù)上的成功，那么顯然他們已經(jīng)有了CMF。更有趣的問(wèn)題是如何在有其他成功跡象之前衡量CMF。這就是你看到的對(duì)創(chuàng)始人的崇拜和對(duì)框架的崇拜進(jìn)行意識(shí)形態(tài)斗爭(zhēng)的地方。這些沖突最終是模式識(shí)別方法之間的斗爭(zhēng)。如果你是一個(gè)戰(zhàn)略家，看到了某種脈絡(luò)的初創(chuàng)企業(yè)的成功，你就會(huì)對(duì)這些感覺(jué)有所了解，并能夠進(jìn)行相應(yīng)的投資。
我一直很喜歡Masa投資阿里巴巴的故事，作為這方面的一個(gè)例子。來(lái)自我在去年12月寫(xiě)的一篇文章。
孫正義在后來(lái)的一次采訪中說(shuō)：“2000年，當(dāng)馬云向?qū)O正義提出對(duì)其剛起步的電子商務(wù)網(wǎng)站阿里巴巴進(jìn)行投資時(shí)，他沒(méi)有商業(yè)計(jì)劃，零收入。但他的眼神非常堅(jiān)定。我從他說(shuō)話的方式可以看出，他有魅力，他有領(lǐng)導(dǎo)力”。這非常明顯是一個(gè)愚蠢的投資論題。說(shuō)你在某人的眼中迷失了方向，并給了他們2000萬(wàn)美元，會(huì)使大多數(shù)有限合伙人感到恐慌。盡管愚蠢，或者也許是因?yàn)橛薮溃?dāng)阿里巴巴以900億美元的估值上市時(shí)，這項(xiàng)投資回報(bào)了4500%。該股份的價(jià)值一度膨脹到1500億美元——對(duì)于僅僅在馬云的“虹膜深處游泳”來(lái)說(shuō)，這并不壞。
建立和投資企業(yè)的做法是學(xué)習(xí)所有的框架，研究所有的創(chuàng)始人，并學(xué)習(xí)何時(shí)無(wú)視所有這些以前的教訓(xùn)。這就是為什么年輕的創(chuàng)始人有時(shí)能產(chǎn)生超常的結(jié)果的部分原因——他們不知道自己不知道什么，并通過(guò)盲目的運(yùn)氣/天才發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的機(jī)會(huì)。
尋找創(chuàng)建CMF的組織必須評(píng)估哪種類型的文化個(gè)性會(huì)贏得市場(chǎng)。你能學(xué)到的抽象知識(shí)是有限的，因?yàn)槲幕荒芟衲銓W(xué)習(xí)一個(gè)具體的事實(shí)或技能那樣被學(xué)習(xí)，它們必須被參與和吸收。有一種神奇的感覺(jué)發(fā)生在CMF上。任務(wù)是看你是否能抓住它。
關(guān)鍵詞： 為什么文化會(huì)吞噬戰(zhàn)略 jira
