觀點 / 劉潤 主筆 / 二蔓 責編 / 瑩瑩
這是劉潤公眾號的第1648篇原創文章
我想，很多人應該都有一種感覺：
(相關資料圖)
不要和不懂戰略的人討論轉型。
你說，現在上下游都在漲價，單位成本越來越高了，轉型的問題刻不容緩。他說，那這樣吧，我們把大店改成小店，面積小了，成本不就下來了嗎？
你說，轉型的核心從來都不是面積的大小，而是戰略的選擇。他說，這些戰略都是什么時代的產物了，根本解決不了今天的問題。
你和他談決策談戰略談轉型，他就說這樣選有困難，那樣選有麻煩。
總而言之，一句話：我沒得選。
這樣的人，不值得和他討論戰略、討論轉型。
一個真正理解戰略、理解轉型的人，應該會明白，轉型是一個戰略問題，這個世界上根本就不存在一種絕對正確的戰略，也沒有哪一種戰略可以直接照搬套用。
我們要做的，是理解戰略的底層邏輯，尊重轉型的客觀規律，勇敢地做出最合適的選擇。
這就叫，勇于選擇而不后悔，隨心所欲而不逾規。
最近，我重讀了一遍邁克爾·波特的三種競爭戰略，對于戰略、轉型，也有了一些淺薄的新理解。
今天，我也冒昧地把這些小心得分享給你，懇請收下。
文章有些長，內容有點多，某些觀點并不完善。
但我還是相信，堅持看完，你會有一些小啟發。
一家之言，供你參考。
總成本領先戰略
邁克爾·波特的定位學派，把戰略分成了三個基本選項。
總成本領先，差異化，聚焦。
我們一個一個來說。
什么叫總成本領先？
聽上去，好像太簡單了，總成本領先，不就是低價嗎？
價格競爭誰不會?。?/p>
“狹路相逢勇者勝”！你賣30塊，我就賣25塊，甚至20塊。
但其實，低價競爭從來都不是一種戰略，低成本才是一種競爭戰略。
由總成本領先帶來的低價，才能讓你形成戰略優勢。
什么意思？
在商業世界，有一條基本的公式：利潤=收入-成本。
大家都降價，相當于大家都把“收入”砍掉，大家都不賺錢。
但是大家都降價，你卻能有辦法把“成本”砍掉，你就能賺錢。
當整個行業的成本都要做到3塊的時候，你有沒有本事，把成本做到1塊？
當你把成本做到1塊，別人學都學不來的時候，你比別人低的這2塊成本，才是你真正、唯一的利潤。
這2塊的利潤，別人永遠也拿不走。
這2塊的利潤，才是你的戰略優勢。
把價格賣得便宜不是本事，賣得便宜還能賺錢，才是真本事。
一降價，就虧損，是因為成本太高。
賣得便宜，還賺錢，是因為你有成本優勢。
哪怕降價，你也有優勢。別人成本高，沒得賺，你卻可以。
那成本優勢又從哪里來？
把“不必要”的成本，都砍掉。
PC時代的戴爾，能把電腦賣那么便宜，就是因為他優化了流程，直接銷售給用戶。
小米公司，通過大量采購生產電腦時富余的電池尾貨，改變了充電寶的生產流程。
名創優品通過“短路經濟”，品牌商直接供貨給零售店，改善了供應鏈流程。
有了成本優勢，你才有降價的底氣。
別人降價1塊，戰戰兢兢。
你降價2塊，不動如山。
別人根本就競爭不過。
獲得總成本優勢之后，你還可以把其他的選手擠出主流市場。
因為成本優勢本身，就是你的護城河。
這就是總成本領先。
最基本的需求
把“不必要”的成本都砍掉，能行得通嗎？
能。
對于相當一部分用戶來說，為產品或是服務付費，關注的是最基本的需求。
比如說，機票。
對于大部分乘客來說，他們的需求僅僅是：
坐上飛機，從這個地方，安全地飛到另一個地方。
這就足夠了。
那什么是“不必要”的？
我不需要舒適的頭等艙，我不需要可口的餐飲，我不需要貼心的服務。
我只需要便宜。
能不能來一家航空公司，把這些“不必要”的成本都砍掉？
還真有。比如說，西南航空。
為了減少傭金支付，西南航空極少通過旅行社售票。
為了降低采購和維修成本，西南航空只采購波音737的飛機，而且只在次級機場之間飛行。
為了提高效率、節省開支，西南航空實行員工持股且不加入工會，而且不提供行李轉運服務，不提供餐飲，沒有頭等艙，甚至連空中服務都基本等于沒有。
這些，都是在支持總成本領先的戰略定位。
這些經營活動環環相扣，互相配合，又大大降低了西南航空公司的經營成本。
這就讓西南航空的低價有了低成本的支持，還能大量盈利。
大部分航空公司的經營狀況都很差，西南航空的定價幾乎是所有航空公司中最低的，卻是美國這么多年來經營最好的航空公司。
除了機票，還有嗎？
我再舉一個和生活高度相關的例子，理發。
對于很多顧客來說，他們的需求僅僅是：
保持發型不變，把頭發長度變短一點就行。
這就足夠了。
那什么是“不必要”的？
我不需要發型設計，我不需要頭皮護理，我不需要深層滋養。
我只需要便宜。
能不能來一家理發店，把這些“不必要”的成本都砍掉？
也有。比如說，快剪店。
對于理發來說，時間就是最關鍵的成本。
假如，你給一位客人理發，所需要花費的平均時間是1個小時。你每多給一位客人理發，都需要多花費1個小時。
邊際時間成本太高了，得壓縮。
傳統的理發店，客人進門要先洗頭。洗頭，擦干水分，理發，吹去碎發，再洗頭，再吹干。太復雜了。
而這么復雜的流程，很大程度上只是為了盡量不讓碎發留在客人的身上。
那快剪店是怎么“砍成本”的呢？
答案是，不沾水。
快剪店在客人上方設置一個吸發器，啟動后就可以輕松地把客人頭上的碎發吸干凈。
在客人的脖子上戴一張圍脖紙，這樣就可以隔絕客人的皮膚與圍脖的接觸，防止碎發掉進客人的衣服。
這樣一來，用在洗頭、擦干、吹干上的時間成本，就都可以壓縮。
而且，現在很多快剪店還擁有自動售票機，甚至能做到移動端排隊。
每一個單位的時間成本，都可以利用起來。
這也是總成本領先的戰略。
成本一降，定價就可以跟著降。
在上海，理發價格并不低。離我家最近的理發店，消費一次要花上100多塊。
我想要便宜，但只能通過“辦卡”的方式來實現。
而在快剪店，消費一次只需要花上45塊錢。
我還聽說，在一些城市，像這樣的快剪店，一次理發只需要支付10塊錢。
甚至有一些快剪店，打出了“10分鐘，10塊錢”的口號。一個理發師，一天能服務幾十甚至上百個客人。
像這樣滿足基本需求的例子，還有很多很多。
有的酒店，沒有華麗的大堂，沒有精致的餐廳，甚至連前臺都沒有。但是它們保證了每一個房間、每一張床的舒適性。
它們可能永遠也評不上星級酒店（星級酒店的評選有設施要求），但顧客可以用更低的價格，住上更舒適的房間。
有的健身房，沒有高度細分的器械，也沒有高度專業的設備。但是它們會讓每一位專業的教練，同時給幾十位顧客上課。
它們可能永遠也得不到健美人士的青睞，但顧客可以用更低的價格，體驗更專業的指導。
這就是賣得便宜，還賺錢。
真本事！
差異化戰略
說完總成本領先，我們再來說說差異化。
什么是差異化？
簡單來說，就是你和別人做的不一樣。
當大家都在強調方便面“味美湯濃”，你強調“非油炸，更健康”。
當大家都在強調面膜“補水美白”，你強調“抗衰老，留住青春”。
當大家都在強調手機“拍照更美”，你強調“字大，屏大，更適合老人”。
差異化的對象不僅可以是產品，也可以是服務，甚至可以是生產、銷售、物流、售后服務等等任何一個環節。
我舉個非常有趣的例子。
在相當長的一段時間里，在可樂這個飲料領域里，只有兩個品牌。
一個叫可口可樂，另一種叫其他可樂。
甚至很多人說到可樂，其實就是指可口可樂。
那個時候，百事可樂也還叫做“其他可樂”。
在早期，面對可口可樂這個龐然大物，百事可樂只能在夾縫中求生存，甚至還曾經三次主動上門尋求收購，但都被可口可樂拒之門外。
怎么辦？
既然正面戰場打不過，那就另辟蹊徑，比差異吧。
說干就干。
相對于可口可樂，百事可樂開始主打年輕化，主攻年輕人。
而且，歷史的潮流也幫了百事一把。
二戰后，美國出現了嬰兒潮。
他們沒有經過戰爭殘酷的洗禮，對生活充滿自信樂觀，樂于嘗試新鮮事物，不喜歡父輩們用的。
于是，百事可樂的廣告語這樣說道：
“酷青年喝百事可樂，古板過時的父輩才喝可口可樂”。
相對于可口可樂，百事可樂就連打廣告的方法，都更加火辣。
1983年，百事可樂更是斥500萬美金的巨款，找來了邁克爾·杰克遜合作，并在紐約大肆宣傳，強化了差異化的定位。
這些廣告為年輕一代量身定制，特別受年輕人歡迎。
到今天，百事可樂和可口可樂，已經成為了足以分庭抗禮的兩大“派系”。
你是更喜歡喝可口可樂還是百事可樂？
這個問題，已經成為了一個“永恒”的話題。
這就是差異化戰略。
最特別的需求
選擇差異化戰略，和總成本領先戰略比起來，能夠覆蓋到的用戶不是就變少了嗎？
是的。
但你會因為用戶的特殊需求，變得很難被取代。
當覆蓋面更大的巨頭在市場取得成功，想要擴大體量，就會嘗試通過標準化、流程化等策略來進一步擴張“戰略版圖”。
這個時候，巨頭就會有“盲點”，因為總有一些差異化的需求，是值得被滿足的。
而巨頭們在相互牽制，無力他顧。
或者說，這個差異化的市場，在巨頭們的眼里，只是一塊小蛋糕。沒有巨頭愿意抽出身，沉下來，真正關注這片市場。
而你呢？
你可以在差異化的戰場深耕細作，越鉆研越深。
有點抽象，我舉個例子。
比如說，家具。
在面對家具的選擇時，每個人的審美幾乎都不一樣。有人喜歡中式，就有人喜歡歐式。有人喜歡方形，就有人喜歡圓形。
當大家都在強調家具“堅固耐用”的時候，你就可以強調“高端定制”。
我樂櫥柜，就是這么做的。
那他是怎么來建立差異化的呢？
用持續深耕的設計感來建立。
我的產品就是好看，比別人的好看，跟其他門店的都不一樣。用戶想買，只能在我這買到。
看到這里，你可能會想，“好看”沒用啊，其他店看見了，可以“抄”啊。
對，可以抄。
但是，抄完之后，真正在生產線上量產出來，是有一個周期的。
在家具行業，這個周期可能是半年或者一年。
于是，我樂櫥柜就希望把自己的能力建立在，我的所有產品，兩年內必須下架。
這其實是在倒逼著自己，建立起快速設計和制造大量新產品的能力，從而實現在家具行業的深耕細作。
別人一抄，就比我落后半年。一抄就落后。
等別人抄完，我下一代產品都出來了。
反過來，我的店鋪產品始終比別人領先一年到半年。
差異化的優勢就一直保持。
抄無可抄，比無可比。
一旦比無可比，就會帶來一個結果：我稀缺，我就有定價權。
像這樣滿足差異需求的例子，也有很多很多。
甚至有很多差異化的需求，是非常特殊的。
前段時間，我在重慶出差。一些主打差異化的健身房，真的是讓我嘆為觀止。
有些用戶，對健身房的音樂、燈光有要求。就會有健身房，裝修得就像是迪廳一樣。
有些用戶，在健身的同時，還想有別的娛樂項目。就會有健身房，做到可以邊看電影邊健身。
用戶覺得自己更喜歡在這種氛圍中健身，那他就愿意為這種差異化付費。這塊“小市場”也許不如“主流市場”那么大，但是也足以孕育出一個“小巨頭”。
我甚至有些好奇，健身行業，會不會出現“被動式”的健身房。
太牛了！
聚焦戰略
最后，我們來說說聚焦戰略。
聚焦，相對好理解一些。
聚焦戰略的目標，是狹小的地域市場。聚焦戰略的對象，是某種特定的產品或是服務，某批特殊的客戶，某塊特殊的地區。
很多門店，天生采用的就是聚焦戰略。
也就是我們聊到過的，地頭蛇生意。
什么意思？
有一些行業，在每個省甚至每個市，都有占據壓倒性優勢的當地企業。
雖然這些行業里都有一些全國性的巨頭，但屈指可數。
而行業里的當地公司，一旦吃掉本土市場，就很難被外人攻破。
這就叫做地頭蛇生意。
老話說，強龍難壓地頭蛇。
強龍有做大做強的戰略，而地頭蛇也有自己抵御競爭的護城河。
我所在的城市只有幾個大的客戶，我天天和他們泡在一起，任何人都沒法擊破我們之間的關系和信任。而且，行業的上下游關系復雜，除非一鍋端，否則外人根本打不進來。
這是網絡效應護城河。
我對客戶的服務也是無微不至的。我對每位客戶的每個特殊要求都了如指掌。我提供的服務細致到位，客戶什么都不用做。一旦離開我，客戶會很傷心的。
這就是無形資產護城河。
我還和客戶合資成立了公司，客戶的公司占有股份，他們一旦和別人合作，這個股份就會作廢。
這就是轉換成本護城河。
還有還有，我在本地，不用出差，而外人到了我所在的城市，要乘飛機，住酒店，他們的成本比我高很多。
這就是成本優勢護城河。
這些，都是聚焦戰略形成的帶有天然護城河的生意。
同樣的，這也是其他選擇聚焦戰略的人的護城河。
你想到他們的城市、街道、小區里去，一樣行不通。
所以，聚焦不是一種妥協，而是一種主動的戰略選擇。
我們就守住這一畝三分地，把這方圓3公里的街坊鄰居伺候好了，也不失為一方霸主。
這就是總成本領先、差異化、聚焦，三種競爭戰略。
所以，哪種戰略才是最好的？
其實，根本就沒有最好的戰略，永遠只有最合適的戰略。
如果總是想著，我要一個最好的戰略，我要一個絕對正確的戰略，那你可能會很難做出選擇。
到最后，向上夠不到總成本領先，向下做不到差異化，天生又不適合做聚焦。
在戰略決策的夾縫中，寸步難行。
所以，三種競爭戰略，到底該怎么選呢？
哪一個市場
三種競爭戰略，我該選擇哪一種？
其實，思考這個問題的同時，你也在思考另外三個問題。
我的這攤生意，面向的是哪一個市場？哪一個目標？哪一種資源稟賦？
這三個問題的答案，直接決定了你的選擇。
我們也一個一個來說。
先說市場。
市場有五個大類，分別是大眾市場、利基市場、區隔化市場、多邊平臺、多邊市場。
總成本領先戰略，通常做的是大眾市場的生意。
因為真正大眾市場的需求，通常都是基本的、簡單的、重復的，比的是性價比、基本款之類的能力。
那么，大眾市場往后做，除了因為一些區域分隔的原因，做到最后，就會被一些公司把這些基本需求集中起來，有些公司就做得特別大。
比如說，手機行業。
手機市場的大頭，就是被那么幾家大公司分掉的。
這是一塊很大的蛋糕，但“先入為主”的巨頭們，已經形成了規模效應，讓其他眼饞的人只能像看大山一樣地看著他們。
如果要選擇大眾市場，一定要慎重。
但是，市場遠不止這一個。
差異化戰略，可以試試利基市場。
利基市場的意思是，在一個墻面上，挖個小縫，里面都有一個小市場。
我舉個例子。
微軟的辦公軟件office，可以說是擁有極其龐大的功能，把大家能想到、用到的所有功能，都集合起來了。
但大部分人可能只用了其中5%的功能，另外95%是為了總有人能用到。
而今天，有一個網站叫石墨，我用了之后，覺得真好用。
我隨時隨地寫東西，它是實時的，一秒都不落地同步到云端。
這樣，我在手機端可以編輯，回到辦公室也可以直接編輯。
就這個功能，真方便，讓人離不開了。
從全部功能比較來看，石墨可能不如微軟office。但只要有一個功能，能讓用戶滿意，讓用戶愛上，就夠了啊。
這個功能，就幫助石墨成功切入利基市場，擁有了一塊市場份額。
聚焦戰略，特別適合區隔化市場。
很多小區門口，都開著那么幾家“熟人”店。
街坊鄰居們即便不消費，也喜歡到店里坐一坐，聊聊天，和老板侃一侃大山，關系特別好。
老板也知道大家愛吃什么。這個小伙兒喜歡吃辣，那位女士不愛吃蔥，住在對面三樓的那位大爺特愛吃大蒜。
很多顧客還在店里辦了充值卡。
時間一長，這些“熟人”店甚至會成為顧客們的一種情愫。今晚不知道吃什么，那就這家店。好久沒回家了，那更要吃一頓。
這就是區隔化市場，有信任，有了解，有溫度。
哪一個目標
再來說說目標。
假如，你要去創業，而我能提前看到未來。
我對你說，如果你選擇做心理測試行業，你將會成為這個行業的第1名。
如果你選擇做飲料行業，你將會成為這個行業的第20名。
你會選哪一個呢？
有人說，應該選心理測試。也有人說，應該選飲料。
其實都對。主要看你的目標是什么。
如果你的目標是做強，成為行業里的第1名，那么你就選心理測試。
如果你的目標是做大，那你就不能選心理測試。
心理測試這個行業，做到第1名，也就是幾千萬的市場。而在飲料行業，前10名都是百億以上的企業，你做到第20名，也有幾十億的規模。
所以，競爭戰略的選擇，也是對目標的選擇。
這道選擇題，其實來自元氣森林。
元氣森林的創始人，早年就是做心理測試的，他們快速地做到了行業第一，但是，就只有幾千萬的規模。
他們后來開始做元氣森林，銷售規模也在兩年前突破了25億。
25億，聽上去已經非常厲害了。
但是你要知道，在飲料行業，25億也不算有多了不起。
可口可樂在中國一年800億，王老吉一年100多億，紅牛一年200多億，六個核桃一年100億，統一阿薩姆奶茶一個單品一年就能賣40多億。
所以，如果你想做一個百億企業，做心理測試肯定是不行的，因為這行業就這么大。
如果你想避開競爭，就很難選擇飲料，因為這行業強手如林。
這就是不同的目標選擇。
哪一種資源稟賦
最后，我們來說說資源稟賦。
資源稟賦，就是你擅長做什么。你是能炒出好吃的菜？能畫出精準清晰的圖紙？還是能寫出強大的代碼？
比如說我自己。我的選擇是，做戰略咨詢，而不是干某個實體行業。
因為我的資源稟賦在這兒。
戰略咨詢真正考驗的，是對商業本質的理解。是一種洞察力。是在具體方法論之下更底層的邏輯理解。
這可能剛好是自己比較擅長的地方。
我從小學習計算機，對數學有狂熱的喜愛，有不錯的建模能力；在微軟工作14年，7年技術，7年市場，最后以戰略合作總監的身份離開，也經歷過全球化視野和實戰訓練……
我意識到，我的資源稟賦也許能夠匹配戰略咨詢。
但是你讓我開餐館，可能就死掉了。
我雖然擅長觀察，擅長給企業出主意。
因為我不擅長做那些比如供應鏈、進銷存，以及跟消防、街道、衛生部門打交道的瑣碎的事情。
雖然咨詢這個行業的規模并不是特別大，但是因為我的資源稟賦在這，所以，我還是選擇做戰略咨詢。
這就是市場、目標、資源稟賦。
也是你面對戰略決策時，隨心所欲而不逾的那個“規”。
最后的話
在風云突變的2013年，移動互聯網爆發崛起，在巨大的變化面前，許多企業面對著轉型難題，束手無策。
有一天，我接到一個電話，來自我的朋友，他在江蘇人保工作。
當時，江蘇人保請了一家全球知名的咨詢公司，幫他們解決心中的困惑：面對高速變化的時代，如何抓住流動的客戶？
咨詢公司經過調研，訪談員工高管，設計各種各樣的表格之后，在展示匯報的PPT上，宣布結論：
建立一個呼叫中心。
我朋友一聽，不靠譜！
建呼叫中心，那是什么年代的事情......而且這是他們最擅長做的，根本不用別人來告訴。
當時，我下意識覺察到，機會來了。咨詢行業，要迎來結構性改變。
是的，這就是我創業的起點。
那一年，幾乎所有人都在談一個詞，轉型。
一如今日。
所以，請原諒我冒昧地拉著你，聊了聊我最近重溫的，邁克爾·波特的三種競爭戰略。
我的個人水平尚淺，也許，沒能給你什么啟發。
但起碼，有一件事，能在你心里再強化一遍。
轉型，從來都是一個戰略問題。
你要勇于選擇而不后悔，隨心所欲而不逾規。
花半秒鐘就看透事物本質的人，
和花一輩子都看不清的人，
注定是截然不同的命運。
關鍵詞： 不要和不懂戰略的人討論轉型 西南航空公司
