如何與外資周旋，守住自己的企業(yè)底線，不把主動權(quán)交給對方。這永遠都是一件危險與機遇并存的選項。

(相關(guān)資料圖)

我想但凡是80、90后，務(wù)必都會對樂百氏這個名字印象深刻。

在整個90年代，這家企業(yè)都跟娃哈哈在兒童飲料、純凈水等多個領(lǐng)域殺得難解難分。然而時至今日，不僅風(fēng)靡一代人的樂百氏AD鈣奶難覓蹤影，曾經(jīng)行銷全國的樂百氏瓶裝水，也早已被農(nóng)夫山泉、怡寶、百歲山等品牌所替代。

這是IC實驗室和中國廣告博物館合作的勝負(fù)手系列第四期，這一期就來聊聊樂百氏的故事。

01請回答1988

大部分企業(yè)的問題都是在發(fā)展過程里逐漸累積的，而樂百氏的雷或許在創(chuàng)立之初就埋下來了。

在我個人看來，「樂百氏」這個名字的歸屬，就是決定整個棋局的勝負(fù)手。

要把這個問題說清楚，我們還得把時間拉回到1988年。

這一年，宗慶后找到了浙江醫(yī)科大學(xué)營養(yǎng)學(xué)教授朱壽民，研制了一款專門為兒童設(shè)計的營養(yǎng)液，并通過登報的方式征名，最后在「宗福」和「娃哈哈」里選擇了娃哈哈。

在保健市場剛剛紅火的年代，這款產(chǎn)品甫一問世，就實現(xiàn)了488萬的銷售額。

可以想象，如果當(dāng)時選了宗福，宗慶后估計就無福了。可見在商業(yè)決策上拍領(lǐng)導(dǎo)人馬屁是不可取的。

488萬的銷售額看起來很多，但是東莞一家名為黃江保健品廠的企業(yè)比娃哈哈更厲害，它生產(chǎn)的「萬事達」口服液當(dāng)年銷售額高達750萬。

也是在這一年，黃江保健品廠和萬事達口服液改了一個更為響亮的名字，叫做「太陽神」。

事實證明，在那個年代，好的名字就是成功的一半。只有響亮、簡潔的品牌名字，才能讓消費者記住。

而同樣擅長取名的還有不久后離開太陽神自立門戶的創(chuàng)始人之一方實，據(jù)說為了取一個和「太陽神」一樣好的名字，他翻遍了字典，最終決定叫做「樂百氏」，并和廣州鍋爐廠聯(lián)合創(chuàng)辦了廣州樂百氏實業(yè)公司。

一切都在預(yù)示著一個風(fēng)起云涌的時代要到來了。

而此時28歲的何伯權(quán)，剛剛當(dāng)上中山市小欖鎮(zhèn)團委副書記，主要負(fù)責(zé)鎮(zhèn)制藥廠和招商的工作，正在尋找一個自己能施展拳腳的項目。

何伯權(quán)

機會來得很快。第二年春節(jié)，何伯權(quán)去了趟香港，發(fā)現(xiàn)乳酸奶在孩子中間非常流行，于是馬上回到小欖鎮(zhèn)，向鎮(zhèn)長提出了一個天才想法：既然兒童市場很廣闊，保健品市場又很紅火，那不如我們把兩者結(jié)合一下，搞個乳酸奶+保健品吧！

鎮(zhèn)長一拍大腿，這敢情好，這豈不是娃哈哈+太陽神？哪有不火的道理？于是由政府出資95萬，搭建廠房。但是這樣一家企業(yè)，起什么名字好呢？娃陽神？太哈哈？

結(jié)果何伯權(quán)覺得樂百氏這個名字很好，很有前途，于是花錢從方實那兒租下了廣州樂百氏的商標(biāo)在奶制品的十年使用權(quán)，創(chuàng)辦了中山市樂百氏保健制品有限公司。也就是我們熟知的那個樂百氏。

之所以說這是決定整個棋局的勝負(fù)手，是因為在企業(yè)并不富裕的初創(chuàng)期，選擇花代價去租一個名字而不是去取，是一件很奇怪的事。

一方面來講，品牌名字確實為企業(yè)發(fā)展助力極大，比如樂百氏日后的對手娃哈哈。但名字這個貢獻具體怎么計算，只存在人心，無法理性判斷。

換句話說，是不是娃哈哈換一個名字，或者何伯權(quán)不使用樂百氏這個名字，這兩家企業(yè)就一定發(fā)展不起來呢？

相信這個問題，在樂百氏后來的發(fā)展中，何伯權(quán)也會思考無數(shù)次，到底值不值得。

另一方面，兩家企業(yè)共用一個名字，始終是個隱患。如果是何伯權(quán)的中山樂百氏發(fā)展不善，而方實的廣州樂百氏做大做起，那對何伯權(quán)當(dāng)然是有利的。但當(dāng)事情反過來時，何伯權(quán)的樂百氏再好，也有要還回去的一天，豈不是幫人家養(yǎng)了孩子？

創(chuàng)業(yè)不像做菜，不能等所有材料準(zhǔn)備齊全再下鍋。時代機遇在前，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者憑的就是一腔熱血。即使是一個非常微小的決策，也會隨著企業(yè)的壯大，逐漸變成一把達摩克利斯之劍。

不過無論如何，樂百氏起航了，等待在他前面的，除了輝煌與榮耀，還有強大的對手和別有用心的獵人。

02內(nèi)憂外患

進入90年代，在何伯權(quán)團隊的操持下，樂百氏很快坐上了國內(nèi)乳酸奶市場頭把交椅。短短幾年時間，就把一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到全國聞名，樂百氏不可謂不風(fēng)光。

但這個初生的飲料業(yè)一方諸侯，迎來了內(nèi)憂外患。

內(nèi)憂，說到底，還是名字的問題。

何伯權(quán)是一個極其看重品牌的人，具體落到樂百氏的打法上，就是非常激進，敢花錢，也敢炒作。

中山市樂百氏剛成立，就派人四處張貼標(biāo)語：熱烈祝賀樂百氏投放市場。用創(chuàng)始團隊中負(fù)責(zé)營銷的楊杰強的話總結(jié)就是兩點：第一，廣告投入越多，品牌效果越好。第二，晚投不如早投。

黎明

對于這么一號人物，樂百氏的歸屬問題，簡直如坐針氈如芒刺背如鯁在喉。于是在1991年底，何伯權(quán)決定將企業(yè)改名。

有趣的是，不知道是不是受了宗慶后的啟發(fā)，何伯權(quán)也采用了征名的方式。只不過他沒有面向全社會，而是選擇了去北大，向北大師生征名。

這一手就可以看出何伯權(quán)如何善于起勢，就連企業(yè)更名都要搞出點動靜來。91年的大學(xué)生就很珍貴了，更遑論北大，一家企業(yè)去中國最高等的學(xué)府征名，不僅熱度有了，文化也有了。

最終，何伯權(quán)采用了北大88屆學(xué)生袁瑩的方案，正式取名為廣東今日集團。

新名字有了，但是「今日」這個名字，還是不如積累了幾年的「樂百氏」叫得響亮，迫切需要打造一款屬于今日的產(chǎn)品。

為了解決這個問題，何伯權(quán)又祭出了炒作的方案。

時值1993年，馬俊仁所帶領(lǐng)的馬家軍獲得了德國斯圖加特田徑世錦賽10000米和1500米金牌，3000米金、銀、銅牌，一年內(nèi)刷新了66次記錄，世界震驚。

但何伯權(quán)看到的不是金牌和記錄，他看到的是馬俊仁身上巨大的營銷價值。

當(dāng)時馬俊仁被問到有什么秘訣時，馬俊仁說是因為用了一種秘方熬湯給運動員喝。

雖然不知道這個秘方到底是啥，這則新聞依舊挑動了何伯權(quán)敏銳的神經(jīng)。他立即找到馬俊仁，說：你這個秘方是個好東西，咱們不能獨享，我們合作一下，讓更多人能喝到這個秘方，提升身體素質(zhì)。這么偉大的事情，談錢就俗了，我們講緣，我就給你一千萬元。

馬俊仁

這個數(shù)目很大的緣著實讓馬俊仁感動了，沒想到你身在商界還這么高風(fēng)亮節(jié)，跟我老馬的境界不相上下。

此時的馬俊仁其實并沒有什么秘方，但為了不辜負(fù)這段緣分，明明可以白賺，還是叫來了隊醫(yī)，寫了一份用幾種常見藥材組合成的秘方，交給了何伯權(quán)，可以說是十分仁義。

于是，中國體育知識產(chǎn)權(quán)最大的一筆民間交易就此誕生。這筆交易里，無論買方還是賣方，都沒在意秘方是什么，有什么功效，能起什么作用。

這些都不重要，重要的是境界。

這么神奇的秘方，當(dāng)然需要一個配得上的名字，于是今日集團將其命名為「生命核能」。

何伯權(quán)確實也沒獨享，要把生命核能分享給更多人才核理。經(jīng)過一番炒作后，何伯權(quán)在全國各省開始拍賣生命核能的總經(jīng)銷權(quán)，不僅很快把給馬俊仁的一千萬掙回來了，還倒賺了一筆。

只是沒想到，不久之后，馬俊仁就因代言的另一個保健品中華鱉精而形象大損。

和許多保健品一樣，中華鱉精自稱是從鱉中提取了大量精華，又輔以名貴中草藥，總之，強身健體，補腎補腦。

后來經(jīng)過記者暗訪調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這不過是一個騙子公司，鱉精基本是糖精合成。整個廠里，只養(yǎng)了一只鱉——還是觀賞用的。

加上馬家軍的內(nèi)部矛盾，多人出走，馬家軍輝煌不再，生命核能最終以失敗收場。今日集團并沒有做出能媲美樂百氏奶的產(chǎn)品，名字這個內(nèi)憂依然沒有解決，何伯權(quán)繞了一圈，回到原點。

何伯權(quán)固然是個營銷高手，但也可以看到，對品牌的過分執(zhí)著，讓他一度到了甚至忽略產(chǎn)品是什么，認(rèn)為單靠炒作就能成功的地步。而這份執(zhí)著，還會持續(xù)影響著樂百氏。

今日旗下生命核能和另一款名為「反斗星」的乳酸奶這倆親生兒子不幸夭折，何伯權(quán)只能把精力又放在了樂百氏這個養(yǎng)子身上。1995年，根據(jù)兒童普遍缺鈣的現(xiàn)象，樂百氏推出了鈣奶這個產(chǎn)品，繼續(xù)擴大著在乳酸奶這個品類上的市場優(yōu)勢。

只是乳酸奶的另一位玩家，樂百氏的外患「娃哈哈」，開始了凌厲的攻勢。

03對手，還是朋友？

雖然樂百氏是在1998年后業(yè)績增長才開始出現(xiàn)問題，但事情的轉(zhuǎn)折點，我認(rèn)為是在1996年。

這一年，兩家企業(yè)在乳酸奶和純凈水領(lǐng)域開始了正面對決，不斷在營銷手段和概念制造上推陳出新。我總結(jié)了一下，簡而言之就是你說你大，我比你還大。

樂百氏推出鈣奶，娃哈哈就推出能促進鈣吸收的AD鈣奶。

樂百氏請來中國營養(yǎng)學(xué)會推薦，娃哈哈就找了國際營養(yǎng)聯(lián)合會站臺。

娃哈哈在乳酸奶市場飽和后選擇了純凈水這個新賽道，樂百氏也立馬跟進打造自己的瓶裝水。

娃哈哈用景崗山給純凈水代言，一句「我的眼里只有你」打感情牌。

樂百氏就拍了「27層過濾」的廣告，用理性說服消費者為什么自己的純凈水更好。

高端的商戰(zhàn)，就是這么清新脫俗。

而此時在法國，正在上演一場權(quán)力的交接。78歲的達能集團的創(chuàng)始人安托萬·里布選擇退位，將權(quán)柄交到了兒子弗蘭克·里布手中。

小里布剛剛上位，就對達能進行了精簡，只留下三個品類：瓶裝水、乳制品和餅干。

在小里布看來，進賬越多越好，牌子越少越好。

達能在全球各大市場的業(yè)務(wù)，都要盡可能在這三個領(lǐng)域做到第一第二，絕不做第三。達能可以不參與經(jīng)營，但財務(wù)數(shù)據(jù)必須要好，必須能掙錢。

也就是在這樣的背景下，達能選擇了與娃哈哈聯(lián)姻，以至于日后產(chǎn)生了中國商業(yè)史上最激烈的紛爭之一——達娃之戰(zhàn)。

但此時此刻，新婚是非常甜蜜的。借助達能的資金優(yōu)勢和先進技術(shù)，娃哈哈攻城拔寨，不僅逐漸把老對手樂百氏甩在身后，甚至殺進了碳酸飲料市場，打造「非常可樂」，跟兩樂唱起了對臺。

達能的注資，成為了扭轉(zhuǎn)娃樂之戰(zhàn)的最關(guān)鍵勝負(fù)手。

事實上，樂百氏與娃哈哈之間的關(guān)系非常微妙，本是一種非常良性的競合關(guān)系。雙方雖然在乳酸奶和純凈水領(lǐng)域廝殺激烈，但也正是在這個過程里，殺出了更廣闊的市場，殺掉了其他競爭企業(yè)，在這兩個領(lǐng)域都坐到了老大和老二的位子。

而何伯權(quán)和宗慶后兩人之間也并無罅隙，甚至稱得上互相欣賞。有兩個傳言能很好地說明二人之間的關(guān)系。

宗慶后

第一件事是發(fā)生在96年的娃哈哈投毒事件。

一名犯罪分子在娃哈哈果奶中投毒，導(dǎo)致三名兒童死亡。某位記者趁機要挾娃哈哈30萬巨款，被拒絕后惱羞成怒，將事件刊登在報紙上，暗示娃哈哈的產(chǎn)品有質(zhì)量問題，娃哈哈品牌遭遇重創(chuàng)。

宗慶后得知此事后，立即給何伯權(quán)電話，希望他不要借題發(fā)揮，落井下石。何伯權(quán)回應(yīng)沒有問題，并禁止樂百氏的經(jīng)銷商和營銷公司轉(zhuǎn)載和傳播這則新聞，炒作惡性事件。

第二件事則是在樂百氏緊隨娃哈哈進軍純凈水領(lǐng)域后，樂百氏品牌的歸屬問題已經(jīng)到了不得不解決的時候。

當(dāng)時方實的樂百氏借著何伯權(quán)樂百氏的名頭，售賣自己的礦泉水。結(jié)果因為質(zhì)量問題，導(dǎo)致抗洪戰(zhàn)士產(chǎn)生腹瀉，造成了極其惡劣的影響。

于是何伯權(quán)找到宗慶后，希望借助這個外患解決內(nèi)憂。于是娃哈哈利用降價的手段在市場痛擊樂百氏礦泉水，最終讓廣州樂百氏到了無路可走的邊緣，何伯權(quán)趁勢提出收購。

1999年，今日集團正式更名為樂百氏集團，十年之期已到，恭迎龍王歸位，樂百氏的品牌終于得以統(tǒng)一。只可惜接下來，并沒有上演爽文劇情。

或許正是因為這個品牌來的太過不容易，何伯權(quán)對這個商標(biāo)尤為珍視。也正是因此，導(dǎo)致樂百氏走出了最無可挽回的一步棋。

4致命的藥方

到了1998年，樂百氏的經(jīng)營狀況陷入停滯狀態(tài)，而老對手娃哈哈卻每年保持著數(shù)倍的增長。在何伯權(quán)自己的總結(jié)中就提到，樂百氏之所以全線潰敗，跟達能與娃哈哈的合作不無關(guān)系。

這個判斷其實并不難做。大家想一下，這就像打游戲，本來你還跟對方打得有來有回，突然一下人家裝備比你好了，等級比你高了，那是什么原因？

那肯定是對方充值了。

為了挽救這個局面，就像當(dāng)年去求馬俊仁的秘方一樣，何伯權(quán)故技重施，只不過這一次，他花了1200萬，請來了麥肯錫，給樂百氏開一副洋藥方。

果不其然，這一爆炸性的新聞，又一次吸引了諸多媒體的目光，何伯權(quán)表示：這1200萬花的太值了！

但是跟馬俊仁那次不一樣，壞就壞在，何伯權(quán)這次真在意藥方里是啥，并且真信了。

麥肯錫經(jīng)過半年的調(diào)查與分析，給了樂百氏兩個重大建議。

第一是要做非碳酸飲料市場的老大，不要頭鐵，去跟兩樂硬碰硬。

本來何伯權(quán)確實有做可樂的打算，連名字都想好了，就叫「今日可樂」。一聽麥肯錫的建議，立即打消了這個念頭，轉(zhuǎn)而去做茶飲。

結(jié)果不僅茶飲銷量慘淡，隔壁娃哈哈倒是啟動了「非常可樂」，短時間內(nèi)成了娃哈哈的一大利潤增長點。

洋人開的藥方，境界上果然還是差了點意思。

藥方的第二個建議，是盡快合資，并推薦跟達能合資。

事實上，合資這個選項一直在何伯權(quán)的計劃里。畢竟對手充值了，只有氪金才能打敗氪金。

也有很多資本找到過何伯權(quán)，表達投資意向。1999年3月，摩根士丹利亞洲投資有限公司執(zhí)行董事就曾去小欖鎮(zhèn)，登門拜訪過何伯權(quán)，同時，他們的老對手高盛也在打這個主意。但財務(wù)投資并不是何伯權(quán)的需求，于是拒絕了他們。

另一邊，達能的對頭雀巢也對樂百氏產(chǎn)生了濃厚興趣，但雙方在品牌這個核心問題上有重大分歧。雀巢希望百分百擁有商標(biāo)權(quán)，而好不容易奪回孩子撫養(yǎng)權(quán)的何伯權(quán)哪能同意這個？

而這方面，達能就非常靈活，承諾不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營與管理，并且樂百氏集團仍保有樂百氏的商標(biāo)權(quán)。于是在2000年，雙方合資組建樂百氏（廣東）食品飲料有限公司，達能控股92%，何伯權(quán)團隊占股8%。

誰能想這次的聯(lián)姻比達能與娃哈哈的糟糕許多，連個蜜月期都沒有。才短短一年時間，達能的承諾就成了婚前的鬼話。

2001年11月30日，在廣州樂百氏總部，召開了一次重要會議。何伯權(quán)向所有中層干部宣布，因為與達能在對樂百氏未來發(fā)展的認(rèn)識上有重大分歧，因此決定和另外四位管理者一起辭職。言罷，已經(jīng)哽咽到說不出話來。

隨后，樂百氏的創(chuàng)始五人團隊上臺，手拉著手唱了一曲《朋友》，唱到一半已經(jīng)泣不成聲。

而在場的人員大部分都沒有心理準(zhǔn)備，紛紛哭作一團，與五人擁抱。會議結(jié)束后，大家都靜靜坐著，不愿離去。何伯權(quán)只好站起身，向所有人鞠了一躬，第一個離開了會場。

同時，也正式離開了他打拼了十二年的樂百氏。何伯權(quán)與樂百氏的緣分，就此終結(jié)。

之所以雙方這么快就走到這個地步，一個重要原因就是達能的投資目的。

小里布在接受采訪時曾經(jīng)直白的表示：并購的主要目的就是為了鞏固自身已有的市場份額。

投資樂百氏，看似是戰(zhàn)略投資，實際操作下來，卻處處是財務(wù)驅(qū)動。

弗蘭克-里布

而在雙方合作后，樂百氏的利潤并不見增長，這份成績令達能非常不滿，最終逼走了何伯權(quán)。

可是，達能自己的人上位后，也沒有完成總部制定的目標(biāo)。相反混亂的管理和戰(zhàn)略，一點一點侵蝕著樂百氏的品牌價值。

不僅曾經(jīng)的王牌品類乳酸奶被娃哈哈完全超過，曾經(jīng)占據(jù)市場份額30%的瓶裝水，到了2006年，已經(jīng)萎縮到5%，被2000年才開始發(fā)力的農(nóng)夫山泉甩在身后。

在何伯權(quán)離開后，樂百氏的經(jīng)營狀況日漸不佳，利潤年年下跌。直到2003年推出脈動，算是樂百氏最后的輝煌。

可是大部分消費者，甚至都不知道脈動是樂百氏的產(chǎn)品，對于樂百氏這個品牌并沒有太大幫助。

而且，脈動從2006年開始也進入衰退期，從往年最高的8億銷售額，下降到了5～6億，樂百氏也在當(dāng)年虧損差不多1.5億。

由于業(yè)績持續(xù)低迷，在這一年的9月，達能對樂百氏進行了清洗，裁去了30%的銷售人員，造成極大的震動。

除了桶裝水以外，樂百氏的所有業(yè)務(wù)已經(jīng)全面潰敗，這個占據(jù)了80、90后整個童年的品牌，就此淡出了消費者的視野。

05尾聲

在勝負(fù)手這個系列里，已經(jīng)出現(xiàn)過多次中國品牌因為外資入駐最后折戟商場的案例。

在我國過去的幾十年市場發(fā)展里，這樣的案例太多太多，外資的注入，永遠是企業(yè)的關(guān)鍵勝負(fù)手。因此未來，還會不斷提到這個問題。

那么，我們應(yīng)該如何看待外資購買國產(chǎn)品牌呢？

很顯然，他們并非朋友，天下沒有無緣無故的愛，更沒有無緣無故的投資，每一筆投資，都有自己的利益訴求所在。

但是，他們也并非敵人，我認(rèn)為，外資更像是「老虎」。

我國有兩句古話，結(jié)合起來看非常合適。一句是「不入虎穴，焉得虎子」，一句是「與虎謀皮」。

完全不跟老虎談生意不行，因為借助他的力量，可以讓企業(yè)迅速發(fā)展，這是事實。但你要指望老虎把自己的皮扒下來給你，則過于天真，不可能成功。

關(guān)鍵在于如何與其周旋，守住自己的企業(yè)底線，不把主動權(quán)交給對方。這永遠都是一件危險與機遇并存的選項。

相比樂百氏的衰敗，何伯權(quán)轉(zhuǎn)型投資人倒是順風(fēng)順?biāo)?/strong>

就在樂百氏開始虧損的2005年，何伯權(quán)投資的「7天」連鎖酒店剛在廣州北京南路一個家屬區(qū)開了第一家店。還以天使投資人的身份協(xié)助創(chuàng)辦了諾亞財富。

2016年年底，達能最終將樂百氏賣給了盈投控股。幾乎在同時，何伯權(quán)找來IDG共同投資了珠三角一家奶茶店，名字叫做「喜茶」。

何伯權(quán)執(zhí)著了樂百氏這個品牌小十年，不知道有沒有想過，其實企業(yè)真正的價值并不在這三個字，而在他自己。

參考資料：

《合資留給了我們什么？》-李規(guī)正、段福德

《資本戰(zhàn)》-汪康懋

《新聞幕后》-唐建清

《非常營銷》-吳曉波

《娃哈哈方法》-高超

《達能-勝負(fù)師的中國死局》-《商務(wù)周刊》寧南

《何伯權(quán)警鐘》-《中外管理》李元有、范慶樺

《生命核能：馬家軍獨家秘方，何伯權(quán)一手締造的商業(yè)傳奇》-司馬觀史

《喜茶的背后，是何伯權(quán)的資本江湖》-風(fēng)聲島

《我們?yōu)橥薰∶?《杭州日報》

《宗慶后與娃哈哈》-羅建幸