如果你與競爭對手競爭，實際上是在看后視鏡，你看到的是他們一年或兩年前的表現(xiàn)。真正了不起的公司都是與市場轉型而不是競爭對手競爭，正是在這一點上，和未來同在、與技術共進化兩大商業(yè)精神完美地融為一體。
撰 文 | 胡 泳 北京大學新聞與傳播學院教授、“信息社會50人論壇”成員
責 編 | 齊 卿
哈佛商學院工商管理教授理查德 泰德羅（Richard Tedlow）有個發(fā)現(xiàn)：美國擁有一種無與倫比的打造商業(yè)巨頭的能力，就像意大利盛產歌劇、俄羅斯人獨擅小說一樣。他寫道：意大利產生了大量偉大的歌劇作曲家，俄羅斯產生了大量的偉大小說家。而美國的獨特天才在于培養(yǎng)商業(yè)英雄。大型企業(yè)的創(chuàng)始人和建造者在美國的地位，就像偉大歌劇的創(chuàng)作者在意大利的地位一樣。
在《影響美國歷史的商業(yè)七巨頭》（Giants of Enterprise: Seven Business Innovators and the Empires They Built）中，泰德羅用一系列有力的故事介紹了來自三個時代的七位商業(yè)巨頭的生活。這些人的生活仿佛一面鏡子，透過它，我們可以展開一幅豐富的美國商業(yè)史的畫卷。
安德魯·卡內基（Andrew Carnegie，1835~1919，美國鋼鐵公司）、喬治·伊士曼（George Eastman, 1854~1932，伊士曼柯達）和亨利·福特（Henry Ford，1863~1947，福特汽車）來自美國崛起為全球經(jīng)濟強國的時代。托馬斯·沃森（Thomas J. Watson Sr.，1874~1956，IBM）和查爾斯·郎佛迅（Charles Revson，1906-1975，露華濃）屬于20世紀中期，反映美國如何在工業(yè)市場和大眾消費市場建立競爭優(yōu)勢。山姆·沃爾頓（Sam Walton，1918-1992，沃爾瑪公司）和羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce，1927-1990，英特爾公司）來自當今時代，顯示美國在最古老的產業(yè)（零售業(yè)）和最新興的產業(yè)（半導體）都可以笑傲全球。時間跨度如此之大，可以說七個人身上凝聚了美國商業(yè)精神的變遷。
和未來同在
在本書介紹的七位企業(yè)家的生活中，可以發(fā)現(xiàn)一些共同的模式。他們都是冒險者、創(chuàng)新者和實驗者，擁有無與倫比的愿景，在別人只看到限制的地方看到了機會。這些人中的每一位都代表著某種東西，每一位都有一個驅動的想法——福特想把美國放在車輪上，沃森堅信商業(yè)的核心是信息。他們生活在未來。
對他們來說，未來并不是天空中長著樹的幻想世界。它是真實的，在他們的腦海中是非常具體的存在。因為，對這些冒險家而言，未來不是隨便發(fā)生的事情，而是他們創(chuàng)造的東西。
對此，卡內基的職業(yè)生涯堪稱最好的例證。他從蒸汽驅動的紡織廠的一個13歲的繞線工（每周工資1.20美元），到電報公司的一個郵差（月薪從11.25漲到25美元），然后到賓夕法尼亞鐵路公司的電報業(yè)務經(jīng)理（月薪35美元），最后到匹茲堡河岸的巨大工廠群，這就是他一手創(chuàng)辦的卡內基鋼鐵公司（1901年，卡內基的身價是3億美元）。這簡直就是一部十九世紀下半葉的技術前沿指南。
作為一個天生的帝國建設者，卡內基在19世紀70年代初就清楚地看到，鋼鐵注定要改變文明的物質基礎?？▋然私忤F路及其對堅固的全天候鐵軌的迫切需求，他相信鋼鐵是未來，所以傾力投入，要把鋼鐵產業(yè)打造為屬于他的王國。任何一年的市場狀況（更不用說一個季度）都不會對他的投資戰(zhàn)略產生影響?？▋然J為，在一個處于技術轉型期的行業(yè)中，需要保守的資金策略。
因此，哪怕在經(jīng)濟蕭條時期，他也總是有現(xiàn)金。他可以在別人無法做到的時候進行建設；他可以以比別人更低的成本完成建設。結果，卡內基鋼鐵公司成為低成本、高質量的商品生產商，對現(xiàn)代世界的建立至關重要。
1848年卡內基開始發(fā)家時，英國是世界領先的經(jīng)濟體。遲至1870年，英國鋼鐵產量仍超過世界其他地區(qū)鋼鐵產量的總和。而到1900年，卡內基退休的前一年，美國的鋼鐵產量是英國的兩倍，其中很多鋼鐵來自卡內基的鋼鐵廠。
驚嘆于企業(yè)巨頭的未來洞察力，我們忍不住會問：當很少有人見過照相機時，伊士曼是如何知道攝影會有一個大眾市場的？當美國和歐洲的競爭對手不斷向高價位汽車進軍時，福特又怎么知道要在行業(yè)的早期堅持生產低價位汽車？沃森如何發(fā)現(xiàn)他的公司中制造制表機的小分支有前途？沃爾頓怎么做到了洞察小城鎮(zhèn)可以支持大商店？諾伊斯如何相信他作為共同發(fā)明者的集成電路將改變世界？
他們就是知道。他們能感覺到他們在做什么。這聽上去既簡單，也復雜——對于那些試圖模仿他們的成功的人來說，這種情況并不是很鼓舞人心。對市場潛力的直覺似乎并不是那種人們可以努力學習的東西。
但是，除了擁有被稱作天才的那種閃電，這些巨頭還擁有其他東西：每個人都有勇氣為自己的愿景下注。富有突破性的洞察力是一回事，而依此前行則是另一回事。
當卡內基賭美國的城市將在鋼鐵支架上崛起時，他大獲全勝。在沒有市場調查來支持他的膽量的情況下，福特著手將汽車從1900年時的富人玩物轉變?yōu)榇蟊姰a品。與卡內基一樣，他對生產的性質有基本的洞察力。通過在裝配線上大量生產汽車，他把每輛車的價格從1911年的590美元降到1924年的260美元，使數(shù)百萬美國人都能買得起。沃爾頓將福特在生產中建立的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的理念應用于零售業(yè)。
通過大量購買商品，他能夠為消費者削減任何一件商品的成本。郎佛迅賭咒說，如果他做形象廣告，他的指甲油可以多收50%的費用。婦女們在購買露華濃產品時買的不是混合的彩色化學品，而是“瓶中的希望”，這是一本關于化妝品行業(yè)的書的標題。泰德羅寫道：“通過將指甲油從化學制品升級為夢幻產品，露華濃使顧客的購買心理發(fā)生了轉變——從理性購物轉為感性購物。銷售價格也開始游離于成本價格，這一壯舉定義了“品牌建設”。原因很簡單：如果購買一瓶化學混合品，婦女們出手有限；但是，如果購買的是魅力、神秘感、性感，那又會如何呢？
和未來同在的一個關鍵要點是不害怕它。一個企業(yè)巨頭對自己的愿景的信念是如此之深，以至于當事情看起來很糟糕時，他也覺得那不過是世界的暫時誤解，只要他堅持愿景，一切都會好起來。
盡管每個人都可能失敗，但巨頭們絕不會讓失敗打倒他們。事實就是如此：如果對自己的正確性沒有非凡的信心，你就無法重塑一個行業(yè)。如果沒有泰德羅所說的“靈魂的帝國主義”（the imperialism of the soul），就很難白手起家建立一家偉大的公司。
雖然有時跡近傲慢，但他們確實擁有驚人的自信。例如，當晶體管發(fā)明者威廉·肖克利（William Shockley）邀請名不見經(jīng)傳的諾伊斯到他的新半導體公司面試時，諾伊斯在面試前就離開了他在費城的工作，在加州帕洛阿爾托買了一棟房子（泰德羅寫道，當天上午他買了房子，下去去見了肖克利）。這種自信是有感染力的，當事情不那么順利的時候，自信心為企業(yè)家提供了最好的支持。
在福特成功之前，他領導的兩家公司都失敗了，其中一家是以他的名字命名的亨利·福特公司。沃森為NCR公司勤勤懇懇工作二十年，在年近四十時卻被不公平地解雇，同時深陷司法訴訟，不得不改投一家名為CTR的不知名的公司。在CTR又工作了整整十年，沃森才成為公司的首席執(zhí)行官。二戰(zhàn)后決心投身零售業(yè)的沃爾頓，初展鋒芒就使阿肯色州紐波特的雜貨店取得了巨大的成功，但他的房東卻拒絕續(xù)租，突然之間他就失去了一切。
盡管如此，他還是振作起來，帶著妻子和四個孩子搬到了本頓維爾，在一家新的商店里從頭開始。他寫道：“我從來不是一個喜歡沉浸在挫折中的人?！倍⑻貭栐?969年推出的頭兩個產品在技術上雖很先進，但在商業(yè)上卻一點也不成功。諾伊斯毫不氣餒，繼續(xù)努力，公司終于推出了一長串暢銷產品中的第一個。
每個人都可以從這些企業(yè)巨人身上得到一個明確的教訓，那就是他們沒有因為自己的問題而責怪他人或世界。他們可能會情緒低落或暫時對自己生氣，但他們并沒有抱怨生活不公平。他們相信世界本質上是一個公正的地方，因而天生具備樂觀的精神?！叭绻麄儧]有做錯任何事，結果卻令人失望，那原因便是：暫時的偏差。這些偏差在適當?shù)臅r候會得到修正?！鄙咸鞎剟钏麄兊呐Γ澜鐣罱K向他們的天才屈服。
與技術同進化
泰德羅說，閱讀全書，讀者將會發(fā)現(xiàn)，美國商業(yè)成功的關鍵在于新技術的創(chuàng)造或應用。書中描述的七個人，或者創(chuàng)造了新技術，或者擁抱了新技術。與競爭對手相比，這些成功的企業(yè)家都更巧妙地利用了新技術。
觀諸歷史，在人員、產品或信息流動的過程中，任何能夠縮短時間、壓縮空間的事物，都會給商業(yè)帶來決定性變化。今天我們想到這一點，腦子里首先冒出的會是互聯(lián)網(wǎng)，但在十九世紀，它是電報和鐵路。如果沒有電報和鐵路這兩項當時的科技奇跡，伊士曼柯達公司就不可能取得成功。它是品牌消費品進入美國大眾市場的代表，其他類似公司還有寶潔、美國煙草、可口可樂和強生等。這也是大眾消費品第一次被打上品牌的烙印。
和此前的電報與鐵路一樣，電視在20世紀50年代為品牌營銷帶來了一種新的戲劇性商業(yè)突破。電視將產品直接帶入消費者的客廳，這種親切感從一開始就產生了無與倫比的可信度。郎佛迅敏銳地意識到，電視就是他那個時代的新技術。
技術之所以對商業(yè)發(fā)展如此重要，是因為它能夠幫助巨子們沖破舊規(guī)則和創(chuàng)立新規(guī)則。如同諾伊斯所說，歷史是關于這樣一些人的——他們盡一切努力不受歷史的束縛。而在這種努力當中，離不開技術工具和方法的襄助。
以露華濃而言，它將化妝品促銷做得爐火純青，并且依賴于在高端女性時尚雜志上刊登全彩亮光廣告。然而，廣告的“范式”因為電視的出現(xiàn)而轉移了。在贏取了先前的游戲之后，露華濃如何玩轉新游戲？
郎佛迅對此的回答是，擁抱新技術。1955年，露華濃贊助了著名的電視問答節(jié)目《最難回答的問題》（The $64,000 Question）。它頒發(fā)的獎金是到那時為止電臺或電視臺所提供的最大一筆獎金。這個節(jié)目一下子就火遍美國，而露華濃則在其中投放精心設計的廣告，并因此獲利。節(jié)目首播的當年年底，露華濃上市，IPO售價為每股12美元，很快飆升至30美元。
事隔這么多年，我們很難意識到電視廣告對一個公司來說意味著多大的轉變。必須還原那時人們看廣告的情境，才能了解郎佛迅的精明。20世紀中期，3500萬美國家庭擁有電視機，電視以驚人的速度成為公眾關注的東西。那是美國電視業(yè)的“純真年代”——電視被以大眾無法想象的方式操縱著，大眾也相信電視里播放的內容。
那時的人們天真地以為，商家不可能在電視里播放虛假的東西。所以，以前不為人知的產品做了電視廣告后，銷量就會出現(xiàn)戲劇性的上漲；而對品牌公司來說，電視則意味著持續(xù)的高銷量。而且，公司逐漸意識到，電視不僅可以幫助銷售消費品，還可以助力提高自身聲譽。
露華濃歷史上的大手筆即贊助了《最難回答的問題》及其續(xù)集《最大的挑戰(zhàn)》(The $64,000 Challenge)。此舉被稱為“化妝品行業(yè)歷史上最神奇的成功營銷案例”。的確，贊助完畢，露華濃在行業(yè)內便獨占鰲頭。
電視之后，下一個影響企業(yè)大發(fā)展的技術是計算機與互聯(lián)網(wǎng)。還記得沃森丟掉工作后加入的CTR公司嗎？該公司有三個組成部分，“T”代表“制表”（tabulating），可以幫助企業(yè)記錄數(shù)據(jù)；“C”代表“計算”，但并非計算機的前身，而只不過是秤；“R”代表“記錄”，指的是鐘表生意。三大業(yè)務中，唯有“T”才是真正的潛力所在。
沃森意識到，凡是可以減少辦公人力的機器都會有巨大的市場。制表機可以幫助計數(shù)、歸檔和計算，而被制表機淘汰掉的工作，大多是無聊、重復、令人麻木但卻又很重要的工作。就像IBM多年以后的一句宣傳語說的那樣：“機器負責工作，人類負責思考?！保?924年，沃森極有遠見地將公司更名為國際商業(yè)機器公司即IBM，顯示了他宏偉的抱負。）
沃森雖然不是計算機的開山人，但他為計算機的商業(yè)化和營銷提供了一個有利可圖的環(huán)境。舞臺搭建好了，繼承的路線已經(jīng)確立，技術也準備好了，直到他兒子小沃森在1964年推出劃時代的大型主機System/360。數(shù)據(jù)處理從穿孔卡時代來到計算機時代。
雖然泰德羅在書中對此著墨甚少，但人們普遍認為，如果沒有最先進的計算機化數(shù)據(jù)處理，沃爾瑪就不可能有效管理它的采購能力、門店網(wǎng)絡以及大型物流配送中心網(wǎng)絡。沃爾頓很早就在這方面進行投資。
20世紀70年代，沃爾瑪引入了計算機系統(tǒng)和電子掃描碼，以改善庫存系統(tǒng)、顧客體驗以及商店和配送中心之間的溝通。它是沃森父子開創(chuàng)的計算機產業(yè)的受益者：1975年，它租用了IBM 370/135計算機系統(tǒng)來保持倉庫和配送中心所有商品的庫存控制，并為每家商店編制收入報表，同時，用電子收銀機記錄銷售點（POS）數(shù)據(jù)。1979年，公司建立了計算機中心，并開始在一家商店安裝了第一個店內終端：IBM 3774。
早在1983年，沃爾瑪就有了自己的衛(wèi)星。最終，它在1987年建成了價值2400萬美元的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡，是當時全美最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡，目的是將公司經(jīng)營的每一家商店與它在本頓維爾的總部聯(lián)系起來。
1994年，作為網(wǎng)上書店成立的亞馬遜，為沃爾瑪這個實體零售巨頭創(chuàng)造了一個嶄新的數(shù)字競爭對手。1996年，沃爾瑪開始將互聯(lián)網(wǎng)作為應用平臺，沃爾瑪連鎖店和山姆會員店都推出了網(wǎng)上商店。
2005年，沃爾瑪開始部署射頻識別（RFID）技術。2006年，沃爾瑪重新設計了Walmart.com，開始嘗試使用Web 2.0和社交網(wǎng)絡工具。自動化、個性化、便利性和社交體驗成為成功零售戰(zhàn)略的新基準。現(xiàn)代零售要求實體與數(shù)字體驗的無縫整合，沃爾瑪展開了一系列試點項目，包括家庭到冰箱的送貨服務、帶有分揀機器人的全自動店內取貨站以及多層超級中心路邊設施，該設施帶有三維引導機器人，每天能完成2000個訂單，而不會影響店內購物者。
預測性購物清單和“保留它”（Keep It）的退貨政策（尋求退貨的消費者會被退款，但同時可以保留商品）使沃爾瑪能夠保證“天天低價”，并滿足客戶在快速發(fā)展的零售生態(tài)系統(tǒng)中期望的便利、速度和信任。
在書的最后一章，泰德羅寫了諾伊斯和硅谷的故事。諾伊斯發(fā)明了硅基集成電路，因為手工連接大量微小電線的工作使他感到厭煩。他在1968年與戈登·摩爾（Gordon Moore）共同創(chuàng)立了英特爾公司，因為他想讓一家公司成為他對未來技術的設想的通途而不是障礙。正是諾伊斯的硅集成電路使“硅谷”得名。
根據(jù)他在仙童半導體公司的經(jīng)歷，諾伊斯知道要一直保持技術創(chuàng)新有多難，所以，英特爾從一開始就被打造成為一家“推動產品設計不斷突破邊界，并率先將最新產品推向市場的公司”。諾伊斯不喜歡稱自己為工程師、科學家或商人，他喜歡自稱技術專家。他認為技術專家是“敢想敢干的人”：“商人不可能發(fā)明電話。電話發(fā)明者必須是不走尋常路的人，他肯定是一直與聾人一起工作，然后有了瘋狂的想法，認為真的可以通過電線傳送人聲……商人會先搞市場調查，因為市場還不存在電話這個產品，他們就會斷定說，電話這個產品沒有市場?！?/p>
這樣的思路說明，為什么全新技術的發(fā)明和商業(yè)化常常需要在初創(chuàng)公司里完成，而且需要新的企業(yè)家、新的投資者以及新的愿景。諾伊斯說過，硅谷“握有通往一個王國的鑰匙”。什么樣的王國呢？“人們常說，工業(yè)革命使人類可以運用和掌控的力量超出了肌肉的力量，而電子學擴展了人們的智力?！睋?jù)說英特爾這個名字是“集成電子”——英特爾公司所從事的產業(yè)——的簡稱，然而，有人認為它是“智力”(intelligence)一詞的簡稱，而后者顯然更恰如其分。
不斷的技術創(chuàng)新對企業(yè)敏捷性提出了要求。在互聯(lián)網(wǎng)時代弄潮的公司無法忍受大型組織常有的“挫敗感”和“巨大惰性”。思科領導人約翰·錢伯斯（John Chambers）說：“我們的競爭對象是市場轉型，而不是競爭對手。產品轉型過去需要五年或七年的時間，現(xiàn)在只需要一到兩年?！币运伎谱约簽槔强拷粨Q機起家的，然后進入了視頻會議、數(shù)據(jù)中心、物聯(lián)網(wǎng)產業(yè)，現(xiàn)在成為全數(shù)字化解決方案提供商。
按照錢伯斯的邏輯，企業(yè)必須在市場轉型上進行競爭,盯著競爭對手，只是為了保持分數(shù)。錢伯斯認為，如果你與競爭對手競爭，實際上是在看后視鏡，你看到的是他們一年或兩年前的表現(xiàn)。真正了不起的公司都是與市場轉型而不是競爭對手競爭，正是在這一點上，和未來同在、與技術共進化兩大商業(yè)精神完美地融為一體。
（[美]理查德·S.泰德羅：《影響歷史的商業(yè)七巨頭》，中國人民大學出版社，2022年）
