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急速擴張的海倫司，似乎忘了壓在頭上原料、人力和租金的大山。
”
3月28日，“中國小酒館第一股”海倫司交出了首份年度成績單。
據財報披露，海倫司2021年全年營收18.4億元，同比增長124.4%。經調整凈利潤1億元，同比增加32.33%。
值得注意的是，過去一年，海倫司瘋狂開店431家。可以說，海倫司這一年賺到的錢基本都花在了開店上。
主打社交空間的海倫司嚴重依賴線下，開店租金和人工費難以壓縮。憑“性價比”出道的海倫司，基本被打上了「便宜」的標簽。當上游大麥、小麥原料上漲，中游啤酒生產商集體調價時，不得不漲價的海倫司就戳到了消費者的神經。
小酒館的生意不好做。
店翻倍，錢沒賺
首份年報并不難看，但也暴露出不少問題。
區別于不少酒館，海倫司酒飲以自有產品為主、第三方品牌為輔。2021年，海倫司售賣的自有產品和第三方品牌酒飲收入分別為8.6億元和1.7億元，前者毛利率高達80.2%，后者為48.8%。
受制于這幾年原料普漲的大環境，海倫司自有產品毛利率只增加了不到兩個百分點，而第三方品牌降低了近三個百分點。
據財報數據顯示，海倫司2021年內虧損高達2.3億元。海倫司在財報中解釋稱，虧損主要是受可轉換優先股公允價值變動影響。
即便不扣除2億元左右的轉換優先股的公允價值變動，以及0.9億元的股份支付等，經調整后利潤率為5.4%，低于海倫司前三年的水平。
依靠線下業態的海倫司奔跑速度非常快，平均每天新開1.18家店。
早在上市期間，海倫司便在招股書中提到，2021年底要達到772家門店的目標，在2023年底把門店數量提升到2000家。
為了達到這個數字，2021年海倫司共開了431家門店，超額完成目標。加上今年第一季度新開門店72家，截至3月25日，直營門店達854家。
急速擴張帶來了營收，也拉高了成本。據2021年業績公告，海倫司去年的原料成本、人力成本均高達5.8億元，同比分別增長115%和222%；租金成本漲至2.2億元，同比增長120%。
此外，海倫司的單店表現和盈利能力遠不如開店速度好看。業績公告顯示，2021年，其門店達到782家，但同店（指營業超過200天的酒館）數量只有228家。
從數據來看，海倫司2021年新開業的酒館日均銷售額為7300元，遠低于2020年開業酒館的1.11萬元和2019年的1.18萬元。擴張道路上出現的“新生”，業績有點拉胯。
對此，海倫司在財報中解釋稱，這是由于多數門店在下半年開業，尚處于爬坡期且部分城市受到疫情的影響。
海倫司的新店主要集中在在二線和三線的城市。從單店營收額來看，海倫司2021年在一線、二線和三線城市新開門店的日均營業額，分別為1.19萬元、6200元和8000元。
雖然二三線城市酒館日均銷售額遠低于一線城市，但整體經營利潤高達16.92%和23.25%，遠高于一線城市的0.01%。
從北京出發一路狂奔開店，海倫司想要靠規模和速度保住自己的地位。但加速擴張意味著利潤率下滑，面對的是高額虧損。急于證明自己的海倫司，似乎忘了壓在頭上原料、人力和租金的大山。
殺手锏“失速”
如果僅靠社交，海倫司或許遠遠達不到成為“小酒館第一股”的水平。能從3.5萬個小酒館中殺出重圍，海倫司還仰仗了另外兩個殺手锏——低成本和規模化。
價格親民是海倫司能在大學生以及剛畢業年輕人那里受到追捧的重要原因，但從行業屬性來看，海倫司這步棋走得其實比較反常識。
眾所周知，酒吧是重資產投入的行業，租金、人工、酒水都是抹不掉的費用，且相比于餐飲，酒吧的翻臺率極低，導致能容納的客戶有限，因此傳統酒吧的酒水價格往往都非常貴。
而海倫司之所以能反其道而行之，把酒水價格壓到極致，主要還是因為對成本端的控制比較到位。
對酒館而言，一般會面臨三種成本，酒水、租金以及人工，海倫司能把價格壓到最低主要也是從這三方面切入。
首先看租金，關系到租金高低的是門店的選址，和大多數選擇在優質地段的酒吧不同，海倫司的選址風格獨辟蹊徑。
其第一家門店開在北京五道口，附近聚集了許多留學生，酒吧作為一種外來文化在這里自然不會遭受冷遇。但因為地理位置過于偏僻，導致海倫司門可羅雀，直到做了幾次有影響力的營銷，公司才開始打響名氣。
而這一選址風格也得以延續下來，仔細觀察海倫司的選址特點可以發現，海倫司門店往往選擇在人流量大，但自身又不顯眼的地方。
但這并不影響海倫司門店的客流。
對于海倫司的選址策略，逐日資本創始合伙人曾給出自己的看法：“海倫司需要的是目標人群高度集中的商圈，但不需要靠街邊或者是路口等傳統意義上的好位置，因為有這類需求的消費者自然會找上門來。”
除了租金成本外，海倫司最出圈的莫過于廉價的酒水。在海倫司向顧客提供的產品組合中，以自有產品為主，外部供應為輔。海倫司放棄了對精品酒的執念，大膽采用標準化的產品，因而極大地降低了生產成本。
海倫司另一個殺手锏是規模化。之所以能做到急速擴張，海倫司倚靠的是標準化能力。
2018年海倫司放棄了“直營+加盟”的開店形式，只做直營不做加盟，“直營”模式的優勢在于可以高效實現標準化和規模化，由一個中央系統實時監控各個店面的經營狀況，并根據不同店面的客流情況，及時調整音樂、人員等安排。
但目前，海倫司這些殺手锏逐漸開始“失速”了。
去年10月底，海倫司宣布漲價。雖然漲價幅度都沒有超過1元，但海倫司為此發布了一封致歉信。反復給消費者灌輸的性價比，在漲價面前顯得“小心翼翼”。
況且，打著“農村包圍城市”的口號，海倫司不容易在經營利潤率只有0.01%的一線城市搶生意；另一邊，雖然價格“下沉”，但做的也不是小鎮青年的生意。擴張的門店大都在省會城市，在近年也難再下沉。
最為關鍵的是，雖然門店多，但海倫司護城河尚未建立。微醺經濟崛起，不少人都盯上了酒館生意，初創公司也連獲融資。今年1月，連鎖餐酒吧品牌 "COMMUNE" 完成數億元 A+ 輪融資；RISSE 銳肆小酒館半年時間里連續獲得兩輪融資。
除了真正的酒館外，不少酒企也紛紛下場，青島啤酒早在幾年前便開始進軍酒吧行業；此外，海底撈、奈雪、星巴克乃至出版行業的單向空間等企業也紛紛跨行，試圖分一杯羹。
畢竟，目前行業第一的海倫司也只占到了1.1%左右的市場份額，行業分散讓更多闖入者有后來居上的機會。
“沒人去海倫司是為了喝酒”
“我其實根本不喜歡喝酒，去酒吧只是想跟大家一起玩。”每周末都去海倫司的聘聘對觀潮新消費道，“其實大家都不愛喝酒，但我們每周都在海倫司見。”
作為小酒館上市第一股，海倫司確實有許多不同于傳統酒吧之處。如果說傳統酒吧執著于酒，那么海倫司則更專注于酒館本身。換而言之，酒好不好喝不重要，重要的是讓年輕人有喝酒的地方，便于他們社交。
作為西方的舶來品，酒館從誕生之初便是公共交往的空間，社交可以算得上是小酒館的底色。
回顧海倫司的崛起，也正是抓住了年輕人對線下社交的需求。
在夜經濟的消費業態中，大眾較為熟知的是夜店或者KTV，但這兩者更多的都是滿足年輕人的娛樂需求，年輕人能在唱跳交織的環境下能充分宣泄生活壓力，內心的孤獨感卻難以在歌聲與舞姿之間得到解脫。
而對于社交需求的滿足則是海倫司擅長的領域，在黑蟻資本合伙人何愚看來，海倫司競爭力正在于為用戶提供了自由放松、毫無門檻的普世性社交空間。
相比于酒吧，它沒那么喧鬧，顧客可以在這里充分體會聊天的樂趣；相比于清吧，它沒那么安靜，不敢高聲語恐驚周邊人的情景也不會在此出現。
正如聘聘所言，沒有人去海倫司是為了喝酒，來這里的年輕人更多的是想用線下社交來擺脫孤獨感。
除了定位社交，海倫司另一大特征就是便宜。
作為一個重資產投入的行業，酒吧所有的收入幾乎都依靠線下售賣的酒水。售價對應的則是高額的租金、人工以及酒飲成本，因此傳統酒吧中，一杯雞尾酒動輒都要幾十塊甚至上百塊。
一些高端酒吧往往還會聘請調酒師、DJ，甚至會搭舞臺請樂隊，目的就是為了吸引客流。以胡桃里酒館為例，它采用餐廳+酒吧+咖啡館的混合模式，不僅能吃飯、喝酒、聽音樂，還能舉辦各種主題活動，營業時間可以達到 15 個小時。
但海倫司不一樣，沒有調酒師、沒有DJ、沒有低消，甚至沒有一個顯著的門面，店員也不會積極推銷酒品。在顧客面前，海倫司更愿意隱去自己的身份，把酒館真正還給用戶。
小酒館的盡頭不止是社交，酒飲最終要回歸到品質，甚至是價值和文化。那海倫司的文化價值到底是什么呢？
結語
2004年冬天，徐炳忠只身南下考察選址。陽朔、桂林、大理、麗江……凡是有背包客去過的地方他都跑了一遍，無奈租金成本都太高，承受不起。
“不然去老撾開店試試。”戰友一句玩笑話讓老徐第二年真的從越南走到了老撾萬榮。湄公河邊兼具西式情調和東方神秘的小酒館，成了海倫司設計風格的淵源。
在美國，不管是曼哈頓還是小城鎮，酒館里的啤酒只賣7、8元，而國內酒館價格普遍在30-40元。在美國考察市場的老徐被深深觸動，同時也在心里埋下了一個小目標：未來中國的年輕人能像美國年輕人一樣，和朋友在酒吧里花幾塊錢就能喝到高品質的啤酒。
十幾年過去，如今，海倫司成為了年輕人線下自由交流的空間。老徐實現了當年的目標，但性價比似乎已不再是新世代追求的重點，海倫司也不能自困在無休止的開店中。
如果一個品牌無法憑借過硬的產品實力形成用戶粘性，最后難免陷入被喜新厭舊的死局。如何讓文化傳統與品牌真正產生連接，或許是每個小酒館都需要思考的道路。
不可否認，盯上年輕人的小酒館是一門好生意，畢竟永遠都有年輕人。推杯換盞間，新的故事開啟，一切也都是年輕人自己的選擇。
作者：青翎；編輯：杜仲；來源：觀潮新消費（ID：TideSight），轉載已獲得授權。
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