騰訊人力資源發展的演變有三個階段：

第一階段:人力資源管理建立期(1998-2003年)

1998年,騰訊創立初期,由于員工人數較少,人力資源管理職能還較為簡單，騰訊并沒有設置獨立的人力資源管理部門，由創始人陳一丹來主管并負責人力資源與行政工作。到2001年時，騰訊的人力資源工作還與財務、行政統稱為財務行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當時人力資源管理的主要工作就是招聘員工和內部審計。到2003年時,騰訊的員工人數不斷膨脹,人力資源管理也越來越重要,騰訊正式成立人力資源部,人力資源管理職能正式獨立。當時的人力資源部只有七八個員工,但“員工是企業第一財富”的觀念已深入人心。

第二階段:人力資源管理發展轉型期(2003-2009年)

騰訊發展到2003年，企業已經無法憑借自身魅力感染所有員工,公司勢必要統一發展方向。因此,騰訊于2003年正式提出企業文化;2004年,騰訊上市,對公司提出了更多、更高的要求;2005年,騰訊員工人數已經突破2000人。公司如何在快速增長中保持原有企業文化不被沖淡成為人力資源管理工作的最大挑戰。騰訊人力資源部牽頭做了企文化提升項目，提出四句管理理念:“關心員工成長、強化執行能力、追求高效和諧、平激勵約束。”2006年,騰訊員工人數已近3000人,公司管理人才急缺，管理干部的培養待加強，同時公司也迫切需要根據企業的戰略需求全方位發展員工，這些都對培訓提了新的要求。為了加快新人融入公司的步伐，用共同的價值觀來統一思想，2006年,騰訊成立文化管理委員會(最高管理層人員都參加)，站在文化的高度對許多工作加以指導和推動，并下設執行委員會,吸納各個部門的普通員工參與，共同推廣價值觀。2007年,騰訊成立中國互聯網行業的第一個企業大學--騰訊學院，以培養更多優秀人才為核心目標,致力于搭建一個有騰訊特色的學習型組織。2008年,騰訊開始把一些非常資深的、有經驗的HR放到業務一線,去尋找和應對業務部門可能存在的一些管理難題和個性化的問題,形成了HRBP(Human Resource Bussiness Partner)團隊的雛形。

第三階段:人力資源管理新型組織結構的建立期(2009年至今)

2009年,騰訊員工超過6000人,公司層級有了變化。以前騰訊只有員工、部門經理、高管三級,后來增加了一個基層管理干部的層級。為靈活高效地支持一線作戰單元人力資源工作，HRBP團隊開始建立。同時,隨著BP深入各業務部門，發現有很多共性問題、資源共享的問題、體系建設可持續發展的問題需要解決,為此人力資源部開始孵化一個SSC(Shared Service Center)中間團隊。2010年,騰訊開始搭建HRBP崗位體系。 HRBP開始逐步完善。為更好地貫徹公司人力資源戰略，滿足業務部門個性化的人力資源需求,騰訊從原有的人力資源部中逐漸抽調人員組建人力資源平臺部。2011年，騰訊將原來的四句管理理念變更為一條,即:關心員工成長,無所不至的“關懷”。同年,騰訊成立了人力資源平臺部,把SSC升級為SDC(SharedDeliver Center,共享交付平臺)。截至2014年,騰訊的SDC共有員工約120人,除薪酬部分外(騰訊的薪酬部分具有特殊性,其內部建立了完整獨立的薪酬部門),日常HR運營支持部分的職責模塊已基本涵蓋。在這一階段,騰訊組織、建立、完善了人力資源專家線、人力資源共享中心和人力資源業務合作伙伴這三大組織結構,形成了客戶價值導向的人力資源管理組織結構。

從這里就可以看出騰訊的人力資源規劃體系的科學性。在公司發展的不同階段,人力資源管理面臨的挑戰工作的重點、角色的變化都非常清晰,從而使公司人大資源規劃有效地配合公司的整體發展。

關鍵詞： 騰訊公司人力資源戰略發展演變的階段 人力資源管理