要確定創新可以在哪些方面創造最大的機會，企業家們面臨的問題應該是在系統化開創新品類過程中將會面臨的哪些困難？即：
1、在系統化開創新品類上，我們還缺少哪個環節?
2、在系統化開創新品類上，我們還應該怎么做？
3、在系統化開創新品類上，什么樣的變化會改變投入資源的收益?
4、在系統化開創新品類上，什么樣的變化會改變我們的經濟成果?
所有的問題都必須有限制性因素，否則就無法得到妥善解決，更可能的是得到一個近 乎比錯誤更糟糕的答案。
古人云:“來而不可失者時也，蹈而不可失者機也?！痹诠艜r候是有效的，但是在當今市場經濟之下，這是必要但不充分的。
管理者只有系統化地挖掘創新機會的潛力，并將其合理發揮才能開發出新品類。當然，最有效的方式就是找到擅長這一領域的“專家”，正所謂術業有專攻。但是需要注意的是，不是從現有團隊中去挖掘創新的潛力，而是應該將既有事物區別開來，如果從現有團隊出發，那始終代表著內部運營效益，它不僅會“貽誤戰機”，還有可能會扼殺新品類的機會，因為新品類總會被既有品類認為是敵對關系，從而將其雪藏起來。
經典案例：
1975年，一名24歲名叫Steven Sasson的柯達工程師發明了第一臺數碼相機，這數碼相機重約3.6公斤，只能拍攝0.01萬像素黑白照片，而且只能記錄在磁帶中，看的話還需要轉換成視頻信號用電視來看，創造一張照片要23秒。當時的柯達在膠片攝影領域如日中天，其高層根本不屑于這種數碼相機，最終被其雪藏起來，而錯失了最佳發展的時機。
創新正因為帶來的潛力巨大，才應該投入足夠的資源來謹慎對待，以便獲取到最大的機會，它們才有可能取得成功并順利發展！
在面對今天的挑戰和機會上，只要品牌的地位還未取得領導地位，無論管理者所在的組織有多么成功，它的績效仍舊遠低于它的最佳績效，而最佳績效的擁有者則是新品類中的領導品牌。領導品牌獲得的經濟效益遠遠大于它實際達到的績效，也遠遠領先于第二、第三品牌，更不用說是一些落選者了。落選者因長期無法得到客戶的青睞，導致持續在邊緣化徘徊，沒有足夠的利潤去支撐市場營銷費用，也無法招募到行業中優秀的人才，處在隨時有可能被淘汰的尷尬處境，形成惡性循環。
暫時未取得領先地位的品牌，由于頭部品牌的步步逼退，使其在整個新品類中一直處于危險和薄弱環節。這告訴管理者應該在哪些方面挖掘創新機會的潛力，最佳的策略是“通過開發一個全新的品類，成為領導品牌，并主導該品類”。這是挖掘創新機會最佳的策略，也是市場上風險最小化的策略。只需要找到個系統性的支持，讓擁有系統化開創新品類準專業知識的人員來開創一個全新的品類，并最終主導該品類。
如果管理者能將威脅和問題轉變為機會，必然會打破現有的市場布局，在市場中占據一席之地，企業也會得到驚人的回報。要知道福布斯排行榜中，每個上榜品牌都無一不是通過開發了一個全新的品類，并成為領導品牌而主導該品類的！既然這是個最佳策略，那就要想辦法去實現這種創新機會：“將關注點放在一半未滿的水杯中”。這就說明管理者有時只需要改變他們的思考方式，就可以輕松找到一個成為領導品牌的最佳策略。
以下問題會讓我們看到新品類不一樣的潛力：
（1）、開創新品類的哪些因素會妨礙它的發展？
（2）、開創新品類的哪些限制因素會使其無法充分發揮最佳成果?
（3）、開創新品類的機會與威脅，哪個才是對我們有幫助的？
（4）、如何將上面三個問題中的威脅轉換為機會？
如果我們的目標是品類中的領導品牌，那么開創一個新品類只是一個過程，或者可以說是一種手段，目的在于保證對其有效的成果服務，那么關注點也應該是在如何成為領導品牌上，這中間需要系統化開創新品類的知識，知識保證開創新品類的完整性和有效性，如此才能發現并解決這些問題，也能不間斷的尋找到機會。
德魯克曾說過：“只要結果沒錯，過程經歷些挫折都是正常的。”
對我們產生威脅的，對市場也會產生威脅，但面對威脅時如何將其轉換為機會，這是未來的領導品牌需要做的，有膽量的人才能獲得勝利。如：漢堡王抓住了麥當勞強勢中的弱勢，通過一句“定制、烤制”的定位（需要差異化-特性-信任狀支持，第二章會具體說到）奪走了麥當勞20%的市場份額，并在高端漢堡的市場中占據超過50年，目前還仍然處于有利位置。
